在整個醫(yī)藥保健品行業(yè)遭遇“同質(zhì)化競爭激烈、廣告費用居高不下、銷售隊伍頻繁跳槽、信任度普遍下降”的困局時，瑞年集團采取的“活力突圍”創(chuàng)新思路，逐漸找到了未來的發(fā)展道路，也成就了名不見經(jīng)傳的“隱形冠軍”。
瑞年：隱形冠軍的突圍路徑
據(jù)上海《快速消費品》近期調(diào)查顯示，瑞年氨基酸片經(jīng)過近10年的默默耕耘，從當年無人知曉、無人問津的小產(chǎn)品，到現(xiàn)在已經(jīng)占據(jù)了華東地區(qū)氨基酸類保健品市場份額的81.6％，處于絕對領(lǐng)先地位，儼然成為了保健品行業(yè)的“隱形冠軍”。
2004年至2006年，瑞年集團的銷售收入分別是8.24億、9.47億、11.34億，凈利潤分別是0.88億、1.02億、1.07億，逐年穩(wěn)步上升，成為“重合同守信用單位”、“江蘇省高新技術(shù)企業(yè)”；去年春節(jié)前后的一個月內(nèi)，僅在無錫、寧波、上海三地的銷售額就達到1億多元；今年5月初，由無錫瑞年實業(yè)有限公司與國際著名高級營養(yǎng)保健品研發(fā)生產(chǎn)企業(yè)——美國健泉制造集團有限公司共同研發(fā)的健泉膠囊（COMPLETENUTRI）在美國正式投產(chǎn)上市；最近，瑞年集團又推出面向全國市場的瑞年氨基酸口服液、瑞年蛋白質(zhì)粉、嬌原美等新產(chǎn)品，并計劃投入8000萬元在10家衛(wèi)視上大力做品牌推廣。看到此情此景，我們不得不問：在這幾年整個保健品行業(yè)不景氣的情況下，瑞年卻是如何逆風(fēng)飛揚的呢？
以誠信開辟藍海
為什么現(xiàn)在很多老百姓對醫(yī)藥保健品越來越不信任？其根本原因就是企業(yè)不講誠信，要么弄虛作假，要么過度夸大產(chǎn)品功能，過度承諾。“醫(yī)藥保健品企業(yè)要想長遠健康地發(fā)展，就必須樹立誠信的經(jīng)營理念。”瑞年集團創(chuàng)始人、董事長、總裁王福才對記者說。
從創(chuàng)業(yè)開始，王福才就特別強調(diào)“誠信經(jīng)營”，他認為“誠信”才能把企業(yè)做大做強，才能做的長久。1991年，剛“棄政從商”的王福才經(jīng)銷了一家企業(yè)的醫(yī)藥產(chǎn)品，由于經(jīng)驗不足，加上當時的醫(yī)藥市場極不規(guī)范，他被廣西的一伙皮包公司騙去了價值80多萬元的貨物。為了減少損失，兌現(xiàn)自己的承諾，給企業(yè)和自己一個交待，就在離春節(jié)只有10來天的時候，王福才自籌資金帶上幾名部下，深入到廣西邊遠地帶，一家一戶地上門尋查、談判、善后，功夫不負苦心人，最終追回了40多萬的貨款。這是一段斗智斗勇、膽戰(zhàn)心驚的獨特“戰(zhàn)役”，此一役奠定了他的銷售團隊在企業(yè)里的良好聲譽，也奠定了后來創(chuàng)建瑞年集團的基礎(chǔ)。
在隨后的5年摸爬滾打中，王福才不僅擁有了鋪展全國的銷售渠道，更重要的是打出了誠信經(jīng)營的聲譽和市場操作經(jīng)驗，經(jīng)他手的藥品賣一個火一個，成為很多中小藥廠眼中的“財神爺”。到1997年，王福才真正擁有了自己的第一家實體企業(yè)，到2001年，他創(chuàng)建的瑞年集團基本形成，旗下?lián)碛?家醫(yī)藥企業(yè)。
瑞年集團董事長、總裁王福才說起這段創(chuàng)業(yè)歷程，感慨頗多，他告訴記者說：“這10年里，頭5年是摸索學(xué)習(xí)期，也是打基礎(chǔ)的關(guān)鍵時期，很辛苦，沒賺到什么錢，不過在市場的打拼中，自己帶領(lǐng)的銷售隊伍逐漸變得成熟、壯大，在業(yè)界有較好的聲譽。同時，跟上游企業(yè)的通力合作，也形成了非常‘和諧融洽’的廠商關(guān)系，這是做事成功的關(guān)鍵。后5年是企業(yè)擴張期，這個時候迅速擴大企業(yè)規(guī)模，完成了集團‘四大生產(chǎn)基地、三大科研中心、五方物流中心’的整體戰(zhàn)略布局。期間，最關(guān)鍵的就是看準了氨基酸行業(yè)的發(fā)展前景，于1997年正式推出瑞年氨基酸產(chǎn)品，經(jīng)過10多年的完善、拼搏，成功開辟了氨基酸領(lǐng)域的藍海，已成為醫(yī)藥保健品行業(yè)的一匹黑馬。”
讓“員工當老板”激勵團隊
21世紀最缺的是人才，尤其是優(yōu)秀人才。作為一家科技型的醫(yī)藥企業(yè)，人才戰(zhàn)略及有效的人力資源管理變得日益重要。
在瑞年內(nèi)部，特別重視人的作用和價值，“每個人的績效都要跟數(shù)字掛鉤，每個人都要成為利潤中心”。在“每個人都是利潤中心”和“終端促銷是第一生產(chǎn)力”的績效理念熏陶下，造就了一大批非常優(yōu)秀的員工，有的是精通營銷、管理的中層干部，有的是默默奮斗在市場一線的金牌促銷員，有的是進入公司工作5年以上的忠誠員工，他們都是公司的寶貴財富。
面對這些年來為集團發(fā)展作出巨大貢獻的一線優(yōu)秀員工，如何穩(wěn)定團隊？如何更加有效地激勵隊伍？王福才既感自豪，也覺責(zé)任重大，意識到公司應(yīng)為這些員工創(chuàng)造良好的環(huán)境，要為大伙考慮長期的就業(yè)、生活問題。今年初，瑞年集團董事會提出了“與優(yōu)秀員工合資建店”的計劃。這在更大程度上激勵了這些優(yōu)秀員工，給他們更大更廣的施展舞臺，同時也為開發(fā)、拓展更深更穩(wěn)的銷售渠道邁出了重要一步。
該計劃首先將在局部區(qū)域試點，通過發(fā)揮集團自身的資源優(yōu)勢，在終端分批收購組建一系列瑞年大藥房，與在瑞年工作多年的優(yōu)秀員工以“合作經(jīng)營”的方式，銷售集團生產(chǎn)的10余種高級營養(yǎng)品、40余種藥品以及其它兄弟廠家生產(chǎn)的數(shù)百種藥品。由于經(jīng)營產(chǎn)品或是集團自己生產(chǎn)，或是兄弟廠家低價代理，極具市場競爭優(yōu)勢，勢必為參與合作經(jīng)營的員工提供良好的發(fā)展空間。
第一批“藥店老板”將從在瑞年工作3年以上的一線優(yōu)秀員工中誕生，建店投資計劃采用“公司出一部分，員工出一部分”的方式操作。這種“以店養(yǎng)店”的開發(fā)模式，既鼓勵了優(yōu)秀員工自主創(chuàng)業(yè)，調(diào)動優(yōu)秀員工的積極性，又開拓了瑞年集團的銷售網(wǎng)絡(luò)，打造了一支齊心協(xié)力、共同發(fā)展的營銷隊伍，為瑞年集團的下一步發(fā)展壯大奠定了堅實的渠道基礎(chǔ)。實乃一舉多得的好方法。
以“套餐”創(chuàng)新促銷
從90年代中期開始的廣告戰(zhàn)、人海戰(zhàn)、療效戰(zhàn)、原理戰(zhàn)、原料戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)，讓整個保健品產(chǎn)業(yè)處處充滿著火藥味，處處上演著“七國爭雄”的歷史劇。據(jù)不完全統(tǒng)計，全國幾千家保健品企業(yè)，大部分都集中在“保健免疫、改善腸胃、補鈣補血”等幾個集中的功能領(lǐng)域。這樣急功近利、揮刀自宮式的火拼，大家都在無限制的透支著自己！更糟糕的是很多企業(yè)在激烈的競爭中，為了保住自己的市場份額，針鋒相對地攻擊競爭對手，害得最后兩敗俱傷，錯失市場良機。
看到這種混亂的營銷策略，瑞年集團獨辟崎徑，采取了一種叫做“套餐促銷”的促銷策略，一舉突破了以往“損人利己”的營銷思路，創(chuàng)新為“利人利己，互惠共贏”的營銷理念。
瑞年集團副總裁李林說：“我們始終把‘終端促銷是第一生產(chǎn)力’作為我們的營銷核心，而所有的終端促銷策略里最有特色的就是‘套餐促銷’”。什么是套餐促銷？通俗地說就是促銷員根據(jù)顧客的不同需求，有針對性地將若干款產(chǎn)品捆綁起來，“打包”給顧客帶回家，就好像我們叫外賣一樣，飯和菜捆綁在一起，而且葷素搭配起來很合口味。
但是，運用“套餐促銷”的產(chǎn)品必須要滿足一個基本條件，那就是必須是“重要的基礎(chǔ)物質(zhì)”。由于氨基酸是生命個體里最重要的基礎(chǔ)營養(yǎng)，不管你是處于健康、亞健康狀態(tài)，還是生病了，都需要氨基酸營養(yǎng)。所以瑞年氨基酸片可以和其它食品、保健食品，甚至有些藥品“捆綁”起來。
“套餐促銷”的思想寶劍，不是損人利己的利器，相反，卻是和其它產(chǎn)品（甚至競品）聯(lián)合雙贏的橋梁。因為在瑞年人在運用“套餐促銷”時不是去攻擊別人以保護自己，而是建立在對方的基礎(chǔ)上，瑞年再進一步地滿足顧客其它層面的需求，給顧客一整套保健方案。套餐促銷的方法有很多，關(guān)鍵是看促銷員如何“搭配、捆綁”，找準顧客的需求點，再聯(lián)合自己產(chǎn)品的相關(guān)功效，達到促進銷售的目的。為了增強促銷員的“捆綁”能力，公司上下都要求背誦產(chǎn)品知識，要像小學(xué)生背誦乘法口訣一樣爛熟于心，要像小學(xué)生一樣，始終有興趣地背誦下去。為什么？因為促銷是“講”的技巧，不是“寫”的學(xué)問，產(chǎn)品知識熟記于心，信手拈來，能大大提高促銷的成功率。
用科技整合營銷
國家發(fā)展改革研究中心數(shù)據(jù)顯示，目前歐美國家的消費者平均用于保健品方面的花費占總支出的2％以上，而中國只有1.07％；中國人均保健品消費只有30元左右，僅為美國的1/30，保健品市場潛力巨大，到2020年中國年人均消費可望達到360元，行業(yè)增容到5400億元。然而，與國際企業(yè)相比，本土保健品企業(yè)的軟肋是科研投入明顯不夠：發(fā)達國家保健品企業(yè)的科研經(jīng)費占利潤的6％至10％，而中國很多企業(yè)的投入只有不到利潤的1％。
國內(nèi)現(xiàn)在的保健品行業(yè)普遍缺乏科技創(chuàng)新，更多的只是“造概念、搞恐嚇”。王福才指出，現(xiàn)在保健品行業(yè)的競爭已經(jīng)脫離了炒作概念的時代，跨國公司的不斷涌入也讓行業(yè)競爭更加激烈，中國保健品市場正在面臨著變局。誰在科技創(chuàng)新上占上鋒，就在很大程度上意味著會在市場上取得勝利。未來保健品競爭的核心將是技術(shù)創(chuàng)新，科技含量高的產(chǎn)品將成為主流。
說到技術(shù)創(chuàng)新，最有代表意義的就是瑞年氨基酸片的“腸溶”、“緩釋”、“螯合”技術(shù)，這些技術(shù)是在瑞年聘請德國專家沃維漢博士為集團首席科學(xué)家后大力開發(fā)、引進的，它們有效地解決了“氨基酸性能不穩(wěn)定，容易被胃酸破壞，吸收利用率差”的棘手難題，迅速提高了該產(chǎn)品的市場競爭力和市場占有率。
王福才說，保健品營銷的基礎(chǔ)是具有科技含量的功效。新的營銷模式不僅僅是訴求策略與手段，而是要將其科技含量、精神價值和文化認同整合到產(chǎn)品、概念、品牌、終端等每一個細節(jié)里，并通過產(chǎn)品銷售、形象宣傳、健康文化的熏染影響每個消費者。
截至2006年6月，瑞年集團已累計投資1.3億元，先后設(shè)立了香港瑞年眼科研究中心、北京瑞年研發(fā)中心和南京瑞年百思特研發(fā)中心，引進、培養(yǎng)科研技術(shù)人才近百人。在研發(fā)產(chǎn)品的過程中，瑞年人始終把握著一個重點，那就是不斷創(chuàng)新，做到“人無我有，人有我新，人新我特”。經(jīng)過十多年的苦心經(jīng)營，瑞年系列藥品和保健品，共有近百項技術(shù)、配方、設(shè)計申請了國家專利保護。
記者還從瑞年集團董事會獲悉，未來五年，瑞年集團計劃追加投資2－5億元，繼續(xù)完善三大研發(fā)中心的建設(shè)，進一步加大自主科技創(chuàng)新的步伐。
構(gòu)建和諧的“家文化”
經(jīng)濟也罷、政治也罷，都逃不脫文化的規(guī)律，而中國的文化是家文化。家在我們中華民族的文化當中是一個無處不在的褒義詞，所以既然是這樣，一個大的文化背景，中國人對這種家的觀念是看得很重很重的，它就必然會帶到經(jīng)濟制度上來，也必然會融入到企業(yè)的管理實踐中。
企業(yè)競爭具體表現(xiàn)為產(chǎn)品的競爭，產(chǎn)品競爭的背后實際上則是企業(yè)文化的較量。當員工充滿活力地工作時，企業(yè)才能享受到來自激烈競爭中的利潤，獲得可持續(xù)發(fā)展的核心能力。而要尋找到這種活力，企業(yè)首先要對員工慈善、關(guān)愛員工，同時員工也才會厚愛企業(yè)，這樣才能相輔相成，形成強大的向心力和凝聚力。
瑞年就是以“家文化”凝聚員工隊伍，積極構(gòu)建和諧“家文化”的企業(yè)。塑造企業(yè)“家文化”，并非務(wù)虛，而是務(wù)實。王福才告訴記者，“家文化”塑造并非僅僅是喊口號，搞運動。這要求企業(yè)從物質(zhì)層（產(chǎn)品、辦公環(huán)境、廠房綠化）、制度層（規(guī)章制度、行為準則）和精神層（價值觀、經(jīng)營理念等）全面規(guī)劃，從有形中體現(xiàn)無形，用無形強化有形。
和王福才打過交道的人都知道，他是很坦率、豪放、雷厲風(fēng)行的典型的東北人。他一直在為員工營造“家”的氛圍、環(huán)境，希望所有的員工都能快樂、健康地工作、生活。比如，員工結(jié)婚，他希望能把婚禮搬到公司的“小別墅賓館”里舉行，宴請同仁、賓客，去年一年，就有三對新人在瑞年公司里鬧洞房，其樂融融。他還要求每個分（子）公司必須安排一間大房間作為“運動室”，而且一定要有乒乓球臺、桌球臺，有條件的分（子）公司，還要有籃球場、羽毛球場等。他很喜愛打乒乓球，是集團公認的乒乓高手，他也時常邀請屬下一起切磋球技，輸了就請客喝酒。他常說，人活著就要快樂點。
在關(guān)心員工生活方面，副總裁李林做得更細更講求標準化，他要求屬下早上必須吃早餐，而且必須七點半之前趕到公司食堂，遲到了就要罰款，而且在月度考評中要扣分。當問他為什么對吃早餐如此嚴苛?xí)r，他說：“吃早餐對健康是非常重要的，有很多人患腸胃疾病，都跟不吃早餐有很大關(guān)系。另外，大家要是不吃早餐就上班，一上午都打不起精神來，也會影響工作效率。”
正因為秉承了以“家”的理念來管理隊伍，所以當團隊內(nèi)部出現(xiàn)障礙、矛盾、錯誤時，李林十分推崇“他人過錯的自我對應(yīng)檢討法”，也就是說，當團隊中有一位同仁工作上出了錯誤、失誤，其他沒有過錯的人都要進行“自我對應(yīng)檢討”，檢討自己有沒有盡到該盡的責(zé)任，檢討自己是否提醒過同仁，檢討自己該如何改進才能讓同仁做得更好，而不是推卸責(zé)任，也不是“事不關(guān)己，高高掛起”。在這樣的方法指導(dǎo)下，人人都自覺地承擔(dān)起責(zé)任，不再推卸責(zé)任，使工作效率大大提高，少了很多錯誤、失誤，也使團隊成員之間關(guān)系變得更加融洽、團結(jié)、凝聚。
總之，瑞年成為隱形冠軍，其核心理念就是要始終“保持活力”，團隊也好，文化也罷，關(guān)鍵作用都是要從“活力”出發(fā)，讓團隊充滿活力，讓產(chǎn)品充滿活力，讓企業(yè)充滿活力。
（作者：相曉東，來源：中國管理傳播網(wǎng)） |
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