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　與摩托羅拉把成功寄希望于明星產(chǎn)品；三星始終聚焦在推出最時(shí)尚先進(jìn)的高端產(chǎn)品相比，諾基亞的策略就像龍卷風(fēng)一樣，產(chǎn)品線覆蓋了高中低端，橫掃整個(gè)市場(chǎng)。2006年，諾基亞全球手機(jī)業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)毛利率為16.6％，遠(yuǎn)高于摩托羅拉的9.48%和三星的9.54％。

　　文／曾成樺 姬虹 劉雯  張沈偉 

　　自1995年開(kāi)始在中國(guó)生產(chǎn)手機(jī)以來(lái)，諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展十分迅速。2001年銷(xiāo)售額達(dá)到352億元，2001-2003年受到國(guó)產(chǎn)廠商的強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)，諾基亞銷(xiāo)售額出現(xiàn)下滑，2003年銷(xiāo)售額僅為207億元。2003-2006年，隨著一系列策略的實(shí)施，諾基亞在中國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)售額迅速回升，到2006年銷(xiāo)售額已達(dá)到546億元。

　　圖1：

　　來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局、新華信咨詢(xún)、信息產(chǎn)業(yè)部（http://www.mii.gov.cn）、GfK

　　整體戰(zhàn)略：專(zhuān)業(yè)化

　　1865年，諾基亞創(chuàng)建于芬蘭。1992年之前，諾基亞的產(chǎn)品線很長(zhǎng)，除移動(dòng)通信產(chǎn)品以外，還生產(chǎn)電視機(jī)、電腦、電線甚至膠鞋。1992年諾基亞出現(xiàn)虧損，新任總裁約瑪·奧利拉（JormaOllila）上任后，推出了以移動(dòng)電話(huà)為中心的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展新戰(zhàn)略。在奧利拉的領(lǐng)導(dǎo)下，諾基亞實(shí)行專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的具體內(nèi)容包括三個(gè)方面。首先，縮小經(jīng)營(yíng)范圍，將造紙、輪胎、電纜、家用電器等業(yè)務(wù)或壓縮到最低限度或出售放棄，剝離了當(dāng)時(shí)規(guī)模已做到歐洲第二的電視生產(chǎn)業(yè)務(wù)，專(zhuān)注電信業(yè)務(wù)；其次，把移動(dòng)電話(huà)定為公司支柱產(chǎn)業(yè)，確保在該領(lǐng)域進(jìn)入世界前三和贏利性增長(zhǎng)；最后，把尋求和確立新的增長(zhǎng)點(diǎn)作為培育企業(yè)文化的核心內(nèi)容，并使之成為諾基亞公司發(fā)展的動(dòng)力和職工文化意識(shí)的一部分；同時(shí)集中90%的資金和人力加強(qiáng)移動(dòng)通訊器材和多媒體技術(shù)的研究和開(kāi)發(fā)。

　　專(zhuān)業(yè)化使諾基亞擺脫了多元化時(shí)期資金力量不足以同時(shí)支撐舊業(yè)務(wù)開(kāi)展和新科技研發(fā)的困境，獲得了生產(chǎn)移動(dòng)通訊設(shè)備所需的資源。1996年以后，諾基亞在移動(dòng)通訊領(lǐng)域飛速發(fā)展，1998年生產(chǎn)出第1億部手機(jī)，成為世界最大的移動(dòng)電話(huà)生產(chǎn)商。

　　整體戰(zhàn)略的四大基因

　　如果我們從顧客感知價(jià)值（指消費(fèi)者對(duì)于各項(xiàng)產(chǎn)品屬性的重視程度）和企業(yè)策略?xún)?yōu)先（指企業(yè)根據(jù)對(duì)業(yè)務(wù)重點(diǎn)配置資源的策略）兩個(gè)方面進(jìn)行考察，就可以發(fā)現(xiàn)諾基亞清晰的運(yùn)營(yíng)策略。

　　圖2：

　　來(lái)源：三星經(jīng)濟(jì)研究院

　　1）生產(chǎn)：增強(qiáng)策略

　　手機(jī)產(chǎn)品價(jià)值鏈中的生產(chǎn)環(huán)節(jié)處于圖中第1象限：其顧客感知價(jià)值很高。消費(fèi)者協(xié)會(huì)2007年調(diào)查顯示，79.4%的消費(fèi)者將質(zhì)量和耐用作為選擇手機(jī)的首要考慮因素。同時(shí)生產(chǎn)對(duì)于諾基亞來(lái)說(shuō)，企業(yè)策略?xún)?yōu)先程度也很高，因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量也是諾基亞的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。

　　因此，諾基亞對(duì)制造環(huán)節(jié)采取增強(qiáng)策略，對(duì)手機(jī)采取專(zhuān)業(yè)化和“無(wú)代工（目前諾基亞也對(duì)少部分的產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)外包）”策略，從而控制生產(chǎn)環(huán)節(jié)，節(jié)約成本并保證產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)防止技術(shù)外泄。從生產(chǎn)成本來(lái)看，諾基亞強(qiáng)大的生產(chǎn)能力形成的規(guī)模效應(yīng)使其成本并不高于采用OEM生產(chǎn)的成本，諾基亞生產(chǎn)一部手機(jī)的成本約為88美元，其中生產(chǎn)低端手機(jī)的成本僅有20美元或更少，低于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　比較而言，據(jù)估計(jì)，摩托羅拉將約40%的制造業(yè)務(wù)外包，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制能力有限，而且可能產(chǎn)生技術(shù)外流并使代工廠發(fā)展為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如明基1997年開(kāi)始為摩托羅拉等提供代工，2005年收購(gòu)西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)，成為摩托羅拉的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一。

　　同時(shí)，無(wú)代工策略使諾基亞有效控制生產(chǎn)制造過(guò)程，使諾基亞可以達(dá)到對(duì)質(zhì)量、測(cè)試的要求在不同市場(chǎng)采取相同標(biāo)準(zhǔn)，整體管理模式也相同，甚至供應(yīng)商管理的程序也相同。奧利拉曾自豪地宣稱(chēng)：“諾基亞擁有世界上最低成本的制造能力”。

　　2）研發(fā)：杠桿策略

　　手機(jī)產(chǎn)品價(jià)值鏈中的研發(fā)環(huán)節(jié)處于圖中第2象限，顧客感知價(jià)值較低，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)于手機(jī)的技術(shù)方面要求也并不高。2007年中國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)的調(diào)查顯示，中國(guó)消費(fèi)者選購(gòu)手機(jī)產(chǎn)品時(shí)著重追求產(chǎn)品質(zhì)量及實(shí)用功能，對(duì)概念炒作的新技術(shù)、新功能，則抱觀望態(tài)度。

　　諾基亞對(duì)研發(fā)環(huán)節(jié)采取杠桿策略，以聯(lián)盟的形式節(jié)約成本。以在全球智能終端市場(chǎng)占有率70%左右Symbian為例，諾基亞通過(guò)對(duì)其控股，并與Intel聯(lián)合開(kāi)發(fā)，來(lái)節(jié)約自身研發(fā)智能手機(jī)操作系統(tǒng)的成本。就網(wǎng)絡(luò)設(shè)備來(lái)說(shuō)，2006年諾基亞與西門(mén)子網(wǎng)絡(luò)部門(mén)合并成立“諾基亞－西門(mén)子通訊網(wǎng)絡(luò)”公司，大大降低研發(fā)成本。此外，諾基亞在北京建立了CDMA研發(fā)機(jī)構(gòu)，開(kāi)發(fā)適合中國(guó)消費(fèi)者的產(chǎn)品。諾基亞在中國(guó)與首信集團(tuán)、東軟集團(tuán)、松下、百度等企業(yè)建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟。

　　3）售后服務(wù)：保持策略

　　手機(jī)產(chǎn)品價(jià)值鏈中的售后服務(wù)環(huán)節(jié)處于圖中的第3象限，顧客的感知價(jià)值較高。2007年消費(fèi)者協(xié)會(huì)調(diào)查顯示，44.8%的消費(fèi)者將售后服務(wù)作為購(gòu)買(mǎi)手機(jī)產(chǎn)品的首要考慮因素之一。而對(duì)與諾基亞來(lái)說(shuō)，其企業(yè)策略?xún)?yōu)先程度較低。因?yàn)閷?duì)于不同手機(jī)廠商來(lái)說(shuō)，售后服務(wù)的同質(zhì)性很強(qiáng)，難獲得獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　因此，在售后環(huán)節(jié)諾基亞采取保持策略，根據(jù)自身的戰(zhàn)略區(qū)域重點(diǎn)分布，提供與其它廠商相當(dāng)、并能滿(mǎn)足消費(fèi)者需要的售后服務(wù)。從售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)分布看，諾基亞將華北作為戰(zhàn)略重點(diǎn)，以北京與山東設(shè)置的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)最多；西北、西南與東北地區(qū)整體售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)較少。2006年調(diào)查顯示，消費(fèi)者對(duì)售后服務(wù)客戶(hù)服務(wù)中心最滿(mǎn)意的品牌是諾基亞。

　　4）渠道與銷(xiāo)售：外包策略

　　手機(jī)產(chǎn)品價(jià)值鏈中的渠道銷(xiāo)售環(huán)節(jié)處于圖中的第4象限，消費(fèi)者感知價(jià)值較低。對(duì)與諾基亞來(lái)說(shuō)，作為跨國(guó)公司在中國(guó)的銷(xiāo)售渠道并沒(méi)有核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其企業(yè)策略?xún)?yōu)先程度也較低。

　　因此，諾基亞對(duì)手機(jī)渠道銷(xiāo)售環(huán)節(jié)主要采取外包策略，利用渠道商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。2000年以前，國(guó)外品牌手機(jī)一直是單純依賴(lài)全國(guó)代理商的分銷(xiāo)模式。2002年，諾基亞開(kāi)始發(fā)展PD(省級(jí)分銷(xiāo)平臺(tái))體系，以加強(qiáng)對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)等分散市場(chǎng)的覆蓋。2003年起，諾基亞開(kāi)始采取FD（省級(jí)直控分銷(xiāo)）渠道模式，在原有的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了對(duì)渠道及銷(xiāo)售代理的有效管理及信息反饋。在保留中郵普泰、大峰星和長(zhǎng)遠(yuǎn)電訊3家全國(guó)性代理商、部分省級(jí)代理商的基礎(chǔ)上，同時(shí)對(duì)國(guó)美、龍粵等3C連鎖或大型手機(jī)零售商實(shí)行直接供貨。

　　外包策略使諾基亞彌補(bǔ)了自身在渠道方面的不足，有效提高了品牌的滲透率。舉例來(lái)說(shuō)，在諾基亞1100的供貨業(yè)務(wù)中，增強(qiáng)了操作運(yùn)營(yíng)商定制機(jī)型的經(jīng)驗(yàn)和與各地區(qū)移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商的合作關(guān)系，為低端手機(jī)的渠道拓展奠定了基礎(chǔ)。

　　總體來(lái)說(shuō)，專(zhuān)業(yè)化策略在價(jià)值鏈活動(dòng)中的運(yùn)營(yíng)使諾基亞實(shí)現(xiàn)了成本領(lǐng)先和差異化。見(jiàn)圖3。

　　圖3

　　來(lái)源：三星經(jīng)濟(jì)研究院

　　建立品牌認(rèn)知的良性循環(huán)

　　在職能戰(zhàn)略層面，諾基亞通過(guò)把技術(shù)創(chuàng)新有規(guī)律地從高端產(chǎn)品逐漸轉(zhuǎn)移到低端產(chǎn)品上，形成了螺旋形的產(chǎn)品演化路徑。見(jiàn)圖4。

　　圖4：

　　諾基亞產(chǎn)品演化路徑

　　來(lái)源：三星經(jīng)濟(jì)研究院

　　2000年以來(lái)，諾基亞在手機(jī)技術(shù)上的漸進(jìn)性創(chuàng)新（指對(duì)產(chǎn)品的原有功能進(jìn)行改進(jìn)或增加新的功能）包括GPRS上網(wǎng)、收音機(jī)、可換彩殼、電子郵件等功能；突破性創(chuàng)新（指在產(chǎn)品中引入與產(chǎn)品原有功能體系不具連續(xù)性的全新功能）則包括照相、視頻攝錄等功能。

　　在具體演進(jìn)路線上，首先，諾基亞運(yùn)用其漸進(jìn)性技術(shù)創(chuàng)新對(duì)低端手機(jī)進(jìn)行改進(jìn)，向市場(chǎng)推出高端手機(jī)，如路徑I所示。比如在熱賣(mài)的低端手機(jī)3310的基礎(chǔ)上，諾基亞率先添加了GPRS+WAP上網(wǎng)以及收音機(jī)功能，于2001年推出了高端手機(jī)8310。

　　其次，如路徑II所示，諾基亞將其突破性的技術(shù)創(chuàng)新引入既有的高端手機(jī)中，推出新的機(jī)型。如在8310的基礎(chǔ)上，諾基亞在2002年推出了高端手機(jī)7650，該手機(jī)獨(dú)具創(chuàng)新性的滑蓋照相，消費(fèi)者可以通過(guò)GPRS和上網(wǎng)功能即時(shí)和別人分享照片。

　　再次，隨著在高端手機(jī)上采用的技術(shù)創(chuàng)新的逐漸普及，諾基亞開(kāi)始逐步把它們轉(zhuǎn)移到低端產(chǎn)品上，如路徑III所示。如諾基亞在2003年推出了低端照相手機(jī)3650，開(kāi)始在低端產(chǎn)品中引入照相功能，并逐漸成為大多數(shù)諾基亞產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)配備。

　　最后，如路徑IV所示，對(duì)于已經(jīng)處于低端的產(chǎn)品，諾基亞也會(huì)引入一些以往高端手機(jī)具備的功能，推出功能更加完備的低端手機(jī)。如諾基亞在2004年推出了低端手機(jī)3220，該手機(jī)中引入了應(yīng)用Java程序收發(fā)電子郵件的功能。

　　采用上述螺旋形的產(chǎn)品演化路徑幫助諾基亞實(shí)現(xiàn)了品牌建立的良性循環(huán)。

　　在象限I，通過(guò)以消費(fèi)者能夠承受的價(jià)格，推出質(zhì)量可靠的低端產(chǎn)品，諾基亞使更多的消費(fèi)者接觸到諾基亞品牌。

　　在象限II，通過(guò)把漸進(jìn)性創(chuàng)新應(yīng)用到低端產(chǎn)品而推出高端產(chǎn)品，諾基亞使消費(fèi)者認(rèn)識(shí)到它在不斷改進(jìn)產(chǎn)品以更好地滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求，提高了消費(fèi)者對(duì)品牌的贊可度。

　　在象限III，通過(guò)在高端產(chǎn)品上不斷引入突破性的創(chuàng)新成果，諾基亞確立了其手機(jī)功能先進(jìn)、引領(lǐng)消費(fèi)趨勢(shì)的特點(diǎn)，提高了消費(fèi)者對(duì)于品牌的忠誠(chéng)度。諾基亞在2002年推出添加相機(jī)功能并采用滑蓋外觀的7650，增強(qiáng)了品牌的時(shí)尚和前銳的特點(diǎn)，吸引了眾多高端消費(fèi)者。

　　在象限IV，通過(guò)把高端產(chǎn)品中的功能逐漸轉(zhuǎn)移到低端產(chǎn)品上，諾基亞豐富了其產(chǎn)品線，滿(mǎn)足了不同消費(fèi)者的需要，實(shí)現(xiàn)了品牌的擴(kuò)展。見(jiàn)圖5：

　　圖5：

　　諾基亞品牌建立的良性循環(huán)圖

　　來(lái)源：三星經(jīng)濟(jì)研究院

　　諾基亞推出低端產(chǎn)品卻沒(méi)有影響高端產(chǎn)品，關(guān)鍵在于其在消費(fèi)者的感知中樹(shù)立了明確的品牌形象。諾基亞持續(xù)地推出全系列產(chǎn)品，同時(shí)有序地調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格以保證各產(chǎn)品系列定位的差異，建立了明確的全系列手機(jī)制造商的品牌形象。

　　相比之下，在維持品牌形象的持續(xù)性方面，摩托羅拉過(guò)于依賴(lài)明星產(chǎn)品，導(dǎo)致其品牌形象隨著明星產(chǎn)品的推出和空缺而搖擺不定；此外，摩托羅拉的明星產(chǎn)品的降價(jià)幅度過(guò)大，原有的高端產(chǎn)品快速走向低端，使消費(fèi)者難以識(shí)別品牌處于高端還是低端。以V3為例，上市不到一年價(jià)格就從7043元下降到不足3500元。從2004年10月到2006年6月，V3平均每月降幅達(dá)6.4%，而同樣是明星產(chǎn)品的諾基亞7610同期每月降幅則僅為3.6%。

　　諾基亞的啟示

　　由于競(jìng)爭(zhēng)者難以模仿諾基亞的戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)，諾基亞的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有持續(xù)性。首先，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難像諾基亞那樣重新界定核心業(yè)務(wù)、實(shí)施向?qū)I(yè)化的組織和策略轉(zhuǎn)變。對(duì)于多元化的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，專(zhuān)注于手機(jī)這一單一業(yè)務(wù)，必然會(huì)引發(fā)公司政治、運(yùn)營(yíng)以及企業(yè)文化方面的沖突。

　　其次，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難像諾基亞那樣迅速應(yīng)對(duì)變化中的市場(chǎng)需求，同時(shí)向消費(fèi)者提供從高端到低端的產(chǎn)品。從單純的高端或者低端產(chǎn)品向全系列產(chǎn)品轉(zhuǎn)變，必然會(huì)在短期內(nèi)使品牌形象在消費(fèi)者認(rèn)知中變得模糊。

　　再次，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難像諾基亞那樣重新創(chuàng)造核心產(chǎn)品，把技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)用到全系列的產(chǎn)品中，實(shí)現(xiàn)從高端到低端的全面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，為了重新界定核心產(chǎn)品策略，戰(zhàn)略思維上需要進(jìn)行重大的轉(zhuǎn)變，這可能會(huì)遇到很大的阻力。例如，對(duì)摩托羅拉而言，要實(shí)現(xiàn)從追逐明星產(chǎn)品的戰(zhàn)略思維向追求全系列產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略思維的轉(zhuǎn)變，并非易事。

　　諾基亞的經(jīng)驗(yàn)對(duì)于其他企業(yè)也有借鑒意義。這體現(xiàn)在：第一，企業(yè)應(yīng)當(dāng)把握產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)的發(fā)展趨勢(shì)，針對(duì)技術(shù)和消費(fèi)需求的變化特點(diǎn)調(diào)整企業(yè)的策略。在公司策略層面，企業(yè)應(yīng)首先確立其核心業(yè)務(wù)，并通過(guò)在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)采取不同的策略，實(shí)現(xiàn)開(kāi)放和封閉的完美統(tǒng)一；在職能策略層面，企業(yè)建立明確的品牌形象，并通過(guò)恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品策略實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　第二， 企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立有利于企業(yè)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)同步的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的

　　組織結(jié)構(gòu)需要協(xié)調(diào)本地反應(yīng)與全球整合，使企業(yè)既能通過(guò)本地反應(yīng)掌握技術(shù)和消費(fèi)需求趨勢(shì)又能通過(guò)全球整合提高運(yùn)營(yíng)效率。

　　第三，無(wú)論企業(yè)是否推出低端產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立明確的品牌形象。

　　作者：曾成樺  來(lái)源：中國(guó)管理傳播網(wǎng)