GE不再堅持"數(shù)一數(shù)二"戰(zhàn)略
1981年，韋爾奇接管GE後，在公司發(fā)展狀況還很不錯的情況下，對公司的業(yè)務范圍、規(guī)模、管理體制、機設置等各方面進行了大刀闊斧的變革，提出了GE企業(yè)"不是全球第一第二，就改革、出售或關閉"的口號，重新確立了公司的發(fā)展戰(zhàn)略。從此"數(shù)一數(shù)二"戰(zhàn)略就成為GE業(yè)務發(fā)展的指導方針。然而很少有人知道，早在1995年，韋爾奇就已經(jīng)調(diào)整了這個令所有GE人為之自豪的策略。
故事的起源竟還和美國軍方有關。每年GE都要派遣多組有潛力的中層經(jīng)理到世界各地進行調(diào)查研究。95年的春季，一個50人的小組被授予一項為期一個月的匯報專案。他們的任務是訪問并分析其他企業(yè)，然後匯報如何使GE這樣成熟的綜合性大公司象新興小公司那樣蓬勃發(fā)展。無疑，這是一個棘手的問題。而且時間又如此緊迫。該從哪個行業(yè)，哪家企業(yè)入手呢?誰也沒有料到，調(diào)查小組的成員不去企業(yè)，卻來到了美國南北戰(zhàn)爭中著名的葛提斯堡戰(zhàn)役舊址。在那兒他們首先了解的是當年的盟軍司令如何在情報不充分的霧天中指揮軍隊。乍一看，他們的調(diào)查似乎與他們的任務毫不相關。仔細想來，1995年互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的萌芽，使得新興的中小企業(yè)蓬勃發(fā)展。對於GE來說，未來的市場、競爭對手、對手的經(jīng)營策略都并不明確。GE不正是在霧中與潛在的商業(yè)對手作戰(zhàn)嗎?
接著，他們又來到附近的美國陸軍學院,與那的上尉軍官們進行交流。這可是一次別出新裁的討論會,商人和軍人有什麼共同點呢?GE是一家龐大的公司，希望在日益激烈的競爭中發(fā)展得更快。同樣龐大的陸軍雖然正承受著冷戰(zhàn)結(jié)束後裁減軍費所引起的收縮，但任竭力保持軍力的有效性。商人們和軍人們在這方面，很快找到了在思維方式上的互通點。隨之而來的便是一場激烈新穎的討論。其時，與會的一位上尉大聲得問道："如果GE堅持''數(shù)一數(shù)二''的經(jīng)營策略，是否將放棄許多很好的商業(yè)機會?"
這聲喝問驚醒了與會的經(jīng)理們。此前，他們一直受"數(shù)一數(shù)二"的思維定式所束縛，僅僅因為不愿在市場份額中屈居第三而放棄了很多優(yōu)秀的點子。這使得公司業(yè)績除了緩慢的遞增外，很難有突破性的跳躍。用韋爾奇自己的話來說當時的GE就象一個吹噓自己市場份額第一的咖啡桌生產(chǎn)商，僅僅是應為害怕市場占有率下降而不敢涉足潛存巨大商機的整個家俱市場。
調(diào)研回來後，這批經(jīng)理們找到了韋爾奇，當面表達了對他"數(shù)一數(shù)二"戰(zhàn)略的質(zhì)疑。此時，韋爾奇面臨的是前所未有的疑慮。難道十幾年來相當成功的經(jīng)營策略不適用了嗎?難道需要調(diào)整目前的策略來適應新的挑戰(zhàn)嗎?韋爾奇不得不仔細思考以前的策略和目前的情形。1995年國際互聯(lián)網(wǎng)開始普及，電子商務開始萌芽。這些賦予即使只有幾個人的小公司挑戰(zhàn)行業(yè)巨頭的能力，何況實力強大的GE。網(wǎng)路的普及提供了新的發(fā)展契機。如何藉此與GE業(yè)務范圍內(nèi)的新興中小企業(yè)競爭?如何藉此與其他行業(yè)新興中小企業(yè)競爭?如何藉此與其他行業(yè)老大們競爭?仍然只停留在數(shù)一數(shù)二的領域開展業(yè)務?不！韋爾奇毅然決定全方位地拓展GE的業(yè)務領域。同時，韋爾奇并沒有完全放棄"數(shù)一數(shù)二"。他的意圖是使GE在那些開始時較小的業(yè)務領域思想更開放些，膽子更大些。也許他的最終目的是使GE在更多的領域做到"數(shù)一數(shù)二"！
六年來，韋爾奇對如此重大的調(diào)整緘口不提。人們只是在最近他致股東們的最後一封信中才得以了解內(nèi)幕。然而六年來GE64％的年收入增長最好地印證了韋爾奇當年的高瞻遠矚。
（來源：中國管理傳播網(wǎng)） |
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