中國經(jīng)濟的發(fā)展和崛起，正是在三代中國企業(yè)家連續(xù)不斷地遞進成長中得以實現(xiàn)的
前兩代中國企業(yè)家都有很大提升潛能，特別是第二代，他們不應(yīng)僅僅是承前啟后者，其中有許多具備實力成長為第三代。面向未來，我們更需要誕生一批像米塔爾這樣具有全球視野和創(chuàng)新意識的第三代企業(yè)家
過去二十多年，中國經(jīng)濟保持高速發(fā)展，得益于一批具有創(chuàng)富精神和理想的企業(yè)家的共同努力，他們推動中國經(jīng)濟向市場化轉(zhuǎn)型，并逐步與全球接軌。目前活躍在中國商界的企業(yè)家雖為改革開放后涌現(xiàn)出來的，但由于各自成長背景、創(chuàng)業(yè)環(huán)境及企業(yè)性質(zhì)等的不同而存在較大差異。在我看來，把中國現(xiàn)有的企業(yè)家群體大抵分為兩類，并將此稱之為“中國兩代企業(yè)家”。需要強調(diào)的是，兩代企業(yè)家并非依據(jù)企業(yè)家年齡簡單來劃分。我們依據(jù)的是他們所管理的企業(yè)性質(zhì)與所在行業(yè)差別，以及在此基礎(chǔ)上形成的特定管理模式商業(yè)模式。借助對中國兩代企業(yè)家的研究，希望有助于中國企業(yè)建立新視野、新思維與新對策，以應(yīng)對全球競爭。
第一代：技工貿(mào)/制造業(yè)
[代表人物：柳傳志、張瑞敏、任正非、李東生、侯為貴、魯冠球、麥伯良]
第一代企業(yè)家的生存特征，對中國經(jīng)濟如何實現(xiàn)由大變強提出了挑戰(zhàn)——民族制造企業(yè)在主流行業(yè)和主流市場突破已成為一個前提條件，這也是中國能夠產(chǎn)生大批中產(chǎn)階級，實現(xiàn)和諧社會的經(jīng)濟基礎(chǔ)
第一代企業(yè)家年齡多在45歲以上，他們中的許多人或是改革開放初期大學(xué)畢業(yè)，或是部隊轉(zhuǎn)業(yè)，在生產(chǎn)第一線積累了相當(dāng)豐富的技術(shù)管理經(jīng)驗后，在向市場經(jīng)濟過渡初期脫穎而出，成為中國改革開放后第一代中國企業(yè)家。柳傳志、張瑞敏、任正非、李東生、侯為貴、魯冠球、麥伯良等，都是其中佼佼者。
第一代企業(yè)家有著特殊的個人經(jīng)歷。首先，他們經(jīng)歷過特殊的社會時期，擺脫傳統(tǒng)思想與體制束縛的壓力不小；其次，從進入企業(yè)管理層至獲得成功，他們經(jīng)歷了從計劃到市場的社會經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程，內(nèi)外環(huán)境與壓力對其適用社會變化的能力提出了很高的要求；再次，第一代企業(yè)家多有管理國有企業(yè)的經(jīng)驗，而國有企業(yè)的管理有著較強的社會性，他們依靠強大的個人魅力與勇氣和“摸著石頭過河”的精神帶領(lǐng)企業(yè)走向市場化的過程，就是整個中國經(jīng)濟向市場化過渡的一個個縮影。
上個世紀(jì)90年代初，是中國第一代企業(yè)家走向成熟的開始。他們逐漸擺脫計劃經(jīng)濟束縛，使個人創(chuàng)業(yè)激情在超乎時代思維的膽識激勵下，建立了改革開放后中國第一批富有市場競爭意識的民族企業(yè)。這些企業(yè)在國內(nèi)市場取得較大的成功以后，其中一些已經(jīng)在拓展海外市場獲得了一定進展，如華為、聯(lián)想、中集集團(26.69,0.08,0.30%)、海爾和TCL等。這些企業(yè)能夠快速發(fā)展并已經(jīng)在國內(nèi)外市場占有重要地位，主要歸因于幾方面原因，也可看作是他們成功的重要外部條件。
第一，企業(yè)成長基礎(chǔ)建立在協(xié)調(diào)供求關(guān)系、龐大且極具成長性的國內(nèi)市場，是第一代企業(yè)家成功的重要的有利條件，這使他們能夠在短缺經(jīng)濟時代脫穎而出。
第二，上個世紀(jì)八九十年代，中國處于轉(zhuǎn)型經(jīng)濟初期。這一時期的特點是：市場規(guī)則尚未完全建立，競爭中充滿潛規(guī)則；國內(nèi)市場仍處于貿(mào)易保護；跨國公司雖然逐漸進入中國市場，但大都處于在中國市場“水土不服”階段。競爭主要在國有企業(yè)、(代表跨國企業(yè)利益的)合資企業(yè)和民營企業(yè)之間展開。這些特點為第一代企業(yè)家在國內(nèi)市場取得成功提供了有利發(fā)展環(huán)境和必要成長時間。
第三，大多數(shù)跨國公司既沒有把區(qū)域管理總部設(shè)在中國本土，也沒有派出其最精銳的“部隊”全力爭奪中國市場。代表跨國企業(yè)利益的合資企業(yè)因備受中外雙方“同床異夢”問題的困擾，使合資企業(yè)在中國市場戰(zhàn)斗力大打折扣。這些因素在一定程度上降低了第一代企業(yè)家在國內(nèi)市場競爭的壓力。
第四，多從事傳統(tǒng)制造業(yè)，可具體分為主流、非主流及中間層三類。第一代企業(yè)家抓住全球制造業(yè)向中國轉(zhuǎn)移機遇，立足低成本制造優(yōu)勢，全面參與全球產(chǎn)業(yè)分工。
低成本制造優(yōu)勢讓第一代企業(yè)家在非主流行業(yè)(如制鞋，制襪，打火機和縫紉機制造等)取得比較大的成功。一方面，低成本制造一方面構(gòu)成了企業(yè)的核心競爭力，在全球市場也贏得了相應(yīng)位置，參與全球產(chǎn)業(yè)分工；另一方面，這些企業(yè)也為解決中國就業(yè)問題起到了中流砥柱作用。但由于這些非主流企業(yè)多專注于低成本競爭，企業(yè)的產(chǎn)品利潤率依然較低，無法為中國產(chǎn)生中產(chǎn)階級及社會中堅力量的出現(xiàn)提供更大幫助。中間層的部分民族制造企業(yè)(如中集集團、聯(lián)想集團)近年來在參與全球競爭過程中取得了一定斬獲。但由于其所處產(chǎn)業(yè)類別雖然非跨國公司志在必得的領(lǐng)域，但是中國企業(yè)匱乏在主流市場競爭的陣地戰(zhàn)經(jīng)驗，加上自身管理基礎(chǔ)和流程的薄弱，跨國及跨文化高級管理人才的極度短缺，這些民族制造企業(yè)要打造以全球應(yīng)對全球的能力而真正躋身于世界級企業(yè)之林，可能還有很長的路要走。
縱觀全球競爭大勢，中國的強國之路需要出現(xiàn)一批在主流行業(yè)和主流市場具備全球競爭能力的公司。而就現(xiàn)狀而言，民族制造企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)可能是屬于主流行業(yè)的民族企業(yè)如何在主流市場取得實質(zhì)性的突破。眾所周知，主流行業(yè)與主流市場是跨國公司競爭戰(zhàn)略的重中之重。要想切入頂級跨國公司志在必得之地，需要企業(yè)從整體上具備較強的系統(tǒng)整合能力，其難度和復(fù)雜程度遠超過對核心技術(shù)的掌握，其挑戰(zhàn)不容低估。華為在進入美國市場與思科的遭遇戰(zhàn)就是一個很好的例子。華為在全球化經(jīng)營方面是我國民族企業(yè)參與主流行業(yè)競爭的一面旗幟,在核心技術(shù)研發(fā)方面已經(jīng)取得了較大進展。但目前華為公司海外市場依然局限于亞非拉等非主流市場，至今還未能成為歐美日等主流市場中真正有重大影響力的競爭者。
第一代企業(yè)家的生存特征，對中國經(jīng)濟如何實現(xiàn)由大變強提出了挑戰(zhàn)——民族制造企業(yè)在主流行業(yè)和主流市場突破已成為一個前提條件，這也是中國能夠產(chǎn)生大批中產(chǎn)階級，實現(xiàn)和諧社會的經(jīng)濟基礎(chǔ)。
第二代：服務(wù)業(yè)與模式創(chuàng)新
[代表人物：沈南鵬、陳天橋、江南春、馬云、丁磊、張朝陽、李彥宏]
第二代企業(yè)家是承上啟下的一代，他們所創(chuàng)建的許多公司，也表現(xiàn)出對第一代制造型企業(yè)強勁的超越之勢；在推動中國企業(yè)走向全球化的過程中，也比第一代企業(yè)家更積極。但目前，他們還不具備為中國商業(yè)社會全面融入全球化競爭提供堅實的力量。
第二代企業(yè)家們的年齡多在30-40歲之間。30、40歲并不是一個絕對標(biāo)準(zhǔn)，但它代表了中國第二代企業(yè)家的中堅年齡。我們能列舉出來的優(yōu)秀代表有：沈南鵬、陳天橋、江南春、馬云、丁磊、張朝陽、李彥宏等。
第二代企業(yè)家大多在20世紀(jì)90年代后成為社會活躍分子，受過系統(tǒng)良好的高等教育，其中一些具有海外留學(xué)背景。他們中許多人沒有像第一代企業(yè)家那樣，在一線崗位磨練后不斷提升；他們沒有歷經(jīng)計劃經(jīng)濟體系束縛與制約，其創(chuàng)業(yè)過程多為市場化操作，成功背后沒有所謂“原罪問題”。這些特點使得中國第二代企業(yè)家能夠更為積極地參與商業(yè)社會活動，在企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)立方面更能積極借鑒西方發(fā)達國家的現(xiàn)有模式，在私募基金和國際資本市場的利用上更為大膽而富有技巧，在個人財富創(chuàng)造上也達到了新的高度。
第二代企業(yè)家普遍比第一代企業(yè)家富有，他們借助資本的力量成為目前中國社會頂尖富有階層，這也使得他們擁有了與第一代企業(yè)家不同的財富觀與自我保護意識。就社會性而言，第一代企業(yè)家是一種社會榜樣，而第二代企業(yè)家則完全屬于偶像。他們在中國社會更加年輕的社會群體中建立了一種值得模仿的個人發(fā)展之路。總的看來，第二代企業(yè)家具備以下特點。
第一，第二代企業(yè)家所建立的商業(yè)模式大多從發(fā)達國家移植，在高科技、互聯(lián)網(wǎng)、商業(yè)等產(chǎn)業(yè)內(nèi)，有著不俗表現(xiàn)。比如，沈南鵬所創(chuàng)建的攜程網(wǎng)和如家快捷酒店，江南春的分眾傳媒，李彥宏的百度，馬云的阿里巴巴等。
第二，由于身處服務(wù)型產(chǎn)業(yè)，第二代企業(yè)家不再專注一成不變的低成本制造優(yōu)勢和核心技術(shù)，而更精于把握市場變化，進行經(jīng)營模式上的本土化，專注商業(yè)模式復(fù)制能力。
第三，第二代企業(yè)家創(chuàng)業(yè)大多沒有原始積累，他們通過私募融資、海外上市等途徑，實現(xiàn)企業(yè)快速擴張。然后通過不斷做大企業(yè)市值，以并購等手段對行業(yè)進行整合，夯實自身在國內(nèi)市場的競爭優(yōu)勢。比如，分眾傳媒在納斯達克上市后，分別收購了聚眾傳媒、框架媒介和北京凱威點告公司等公司，迅速成長為中國廣告業(yè)最具競爭力的公司之一。
盡管我以產(chǎn)業(yè)性質(zhì)(制造業(yè)和服務(wù)業(yè))劃分出兩代企業(yè)家，但與第一代相比，第二代企業(yè)家的整體性崛起對于中國經(jīng)濟與社會的發(fā)展，有著深刻的意義。從發(fā)達國家市場發(fā)展來看，服務(wù)業(yè)已成為GDP的主要組成，美國服務(wù)業(yè)產(chǎn)值占GDP比重已達到80%，歐洲為60%以上，印度為51.2%，而中國大約為40%。服務(wù)業(yè)的進一步發(fā)展對于解決我國就業(yè)、激活消費、拉動內(nèi)需有著非常直接的作用。以美國為例，在上世紀(jì)50年代初，在服務(wù)業(yè)就業(yè)的人數(shù)只占總勞動力數(shù)的50%，而到了上世紀(jì)90年代中期已經(jīng)達到80%。充分就業(yè)使消費持續(xù)旺盛，推動美國經(jīng)濟長期發(fā)展。
服務(wù)業(yè)發(fā)展的另一個重要價值是，對“立足制造業(yè)”、“科技興國”等傳統(tǒng)經(jīng)濟與社會發(fā)展理念提出了挑戰(zhàn)和超越。例如在美國公司中，如今的明星不再是通用汽車、美國鋼鐵公司等昔日“制造業(yè)大王”，取而代之的是沃爾瑪、花旗銀行、高盛集團、星巴克及Google、雅虎等服務(wù)型公司。這些公司均不以所謂“核心技術(shù)”和制造優(yōu)勢享譽全球。但這些公司在創(chuàng)新意識、公司市值、財富創(chuàng)造等方面，已優(yōu)于美國傳統(tǒng)制造型企業(yè)，并成為美國經(jīng)濟新的支撐。
在中國，第二代企業(yè)家所創(chuàng)建的許多公司，也表現(xiàn)出對第一代制造型企業(yè)強勁的超越之勢。比如，江南春所創(chuàng)建的分眾傳媒僅有5年歷史，但有華爾街分析師借助巴菲特內(nèi)在價值投資方法測算，分眾傳媒市值為278億美元(目前市值40多億美元)。而擁有20多年發(fā)展歷史的PC制造商聯(lián)想集團，目前市值約為120億美元。
雖然第二代企業(yè)家更具商業(yè)活力，在推動中國企業(yè)走向全球化過程中，比第一代企業(yè)家更加積極。但在社會整體經(jīng)濟結(jié)構(gòu)尚未完成轉(zhuǎn)型的過程中，大多數(shù)中國服務(wù)型企業(yè)在管理能力、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新與人才等方面依然與世界一流公司相差甚遠。這使得第二代企業(yè)家的全球化步履顯得較為薄弱，這一點從中國企業(yè)海外并購的主體中可見一般。事實上，更多情況下，第二代企業(yè)家的思維意識雖然開放，但商業(yè)范圍仍局限于中國本土。只不過，他們更善于以創(chuàng)新意識尋找機會。這也就決定了中國第二代企業(yè)家是承上啟下的一代，目前還不具備為中國商業(yè)社會全面融入全球化競爭提供堅實的力量。不過，這同時也意味著，第二代企業(yè)家依然存在較大提升空間，其對中國經(jīng)濟與社會發(fā)展的價值仍有待估價，這主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
首先，隨著中國經(jīng)濟與社會收入的不斷提高，服務(wù)業(yè)將在未來幾年呈現(xiàn)快速發(fā)展趨勢，由于服務(wù)型行業(yè)往往與文化有著較強內(nèi)在聯(lián)系，這決定在許多領(lǐng)域，本土公司依然存在較大機遇。
其次，有助于提高就業(yè)率和消費力，逐步形成“內(nèi)需型驅(qū)動”的經(jīng)濟發(fā)展模式。他們的發(fā)展，一方面會促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，減少進出口壓力，降低長期貿(mào)易順差帶來的金融壓力，降低“中國威脅論”帶來的負(fù)面影響；另一方面，為中產(chǎn)階級的誕生提供廣闊空間。
再次，一批具有創(chuàng)新意識的第二代企業(yè)家的整體崛起與成功，會推動我們以更寬闊的視野和新思維，重新審視中國經(jīng)濟和企業(yè)下一步發(fā)展模式、路徑與戰(zhàn)略。有利于改變我們對“科技興國”等固有發(fā)展思路的理解。
由于服務(wù)業(yè)不具有制造業(yè)那樣龐大的固定資產(chǎn)，其價值主要通過基于服務(wù)范圍和成長性等因素而確立的價格估值。因此，服務(wù)型企業(yè)的價值多以上市公司市值表現(xiàn)出來。從目前全球服務(wù)行業(yè)整合趨勢來看，服務(wù)型公司借助公司市值，以“換股收購”策略拓展競爭范圍，提升競爭力已成為一種趨勢。比如，Google公司借助一系列換股收購，從單純的網(wǎng)絡(luò)搜索引擎公司發(fā)展為全球最具競爭力的網(wǎng)絡(luò)廣告商與信息服務(wù)公司，其在網(wǎng)絡(luò)廣告市場占有率已超過75%。
中國第二代企業(yè)家目前已借助資本市場證明了自身的價值。由于許多國內(nèi)服務(wù)業(yè)市場(如金融、傳媒、教育、醫(yī)療衛(wèi)生等)到目前為止尚未真正放松管制，這些市場的進一步開放會在未來幾年帶來爆炸性的增長機會。對于大多數(shù)中國服務(wù)型企業(yè)而言，龐大的國內(nèi)市場將有助于它們建立起較具規(guī)模的公司市值，這成為未來中國第二代企業(yè)通過和國外同行企業(yè)換股而躋身世界級企業(yè)的重要桿杠。像分眾傳媒、如家酒店、國美電器、盛大網(wǎng)絡(luò)等眾多民營服務(wù)型企業(yè)，可以考慮借助“換股”的策略，與業(yè)內(nèi)知名跨國公司通過換股來躋身于世界級企業(yè)之林。這種借力打力的換股方式可以幫助中國企業(yè)解決自己管理經(jīng)驗不足能力不夠的現(xiàn)實問題，打消國際社會對中國崛起的顧慮，進而實現(xiàn)全球和諧發(fā)展。
第三代：整合全球資源
[代表人物：誕生中]
第三代企業(yè)家具有全球視野和創(chuàng)新意識，在管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新等方面都要超越前兩代企業(yè)家，并建立起富有穿透力的全球化對接和全球資源整合能力，以此推動中國企業(yè)在全球化競爭時代、在主流產(chǎn)業(yè)、主流市場贏得主流地位。
在過去二十多年間，全球經(jīng)濟發(fā)生了質(zhì)的變化，其主要表現(xiàn)就是全球經(jīng)濟一體化向縱深方向發(fā)展。全球化對各國經(jīng)濟、社會與企業(yè)、人才等方方面面提出了深刻挑戰(zhàn)，而且這一挑戰(zhàn)還將深入延續(xù)下去。這意味著，中國企業(yè)同樣要認(rèn)真思考全球化競爭策略，企業(yè)家群體需要進一步提升自我視野，建立企業(yè)的全球競爭力。這不僅是中國經(jīng)濟與社會深入發(fā)展的內(nèi)在需求，更是全球化對企業(yè)家們提出的嚴(yán)苛考驗。
在過去幾年間，我一直在呼吁中國企業(yè)應(yīng)建立全球視野，來應(yīng)對全球競爭，意義就在這里。從全球化發(fā)展的趨勢來看，惟有一批具有全球視野和全球資源整合能力的企業(yè)家群體的出現(xiàn)，我國經(jīng)濟才會變成真正的強大。全球視野和全球資源整合能力，也是我所認(rèn)定的第三代企業(yè)家所必須具有的內(nèi)外在素質(zhì)。在這方面，印度裔企業(yè)家拉克希米·米塔爾(LakshmiMittal)值得我們好好學(xué)習(xí)。
在米塔爾帶領(lǐng)下，米塔爾鋼鐵公司經(jīng)過一系列全球并購，在短短的幾年時間內(nèi)整合了全球鋼鐵業(yè)，并使這個老態(tài)龍鐘的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在全球范圍內(nèi)重燃生機。談及管理經(jīng)驗，米塔爾本人曾指出：“印度人不用教波蘭人、捷克人怎么造鋼鐵，每一個國家的鋼鐵工人都是經(jīng)驗豐富的行家�！痹谌蚧慕裉欤姿査\用的“全球資源為我所用”、“以全球應(yīng)對全球”策略，實為我近年來提倡的新視野和新思維最精彩的解讀之一。
現(xiàn)在，我們都在談?wù)撝袊芊癯霈F(xiàn)世界級企業(yè)。不過，我們首先要意識到，中國企業(yè)起步晚、基礎(chǔ)差，資本和人才儲備都不足，匱乏在主流市場(如歐美日等發(fā)達國家和地區(qū)的市場)競爭與合作的經(jīng)驗；同時，全球化發(fā)展速度如此之快,給民族企業(yè)的準(zhǔn)備時間很有限。加上“中國威脅論”甚囂塵上，企業(yè)外部發(fā)展環(huán)境受到一定影響。有鑒于此，中國民族企業(yè)要在比較短的時間內(nèi)躋身于世界主流行業(yè)(即跨國公司志在必得的，具有行業(yè)規(guī)模大，附加值高特點的行業(yè))，依靠“獨立更生、自主創(chuàng)新”等發(fā)展思路，在時間上和空間上，都存在很大難度。
近幾年來，我積極倡導(dǎo)“新洋務(wù)戰(zhàn)略”，其核心內(nèi)容就是建立在新視野和新思維的基礎(chǔ)上，形成的全球化時代企業(yè)競爭的顛覆式創(chuàng)新競爭策略。“新洋務(wù)戰(zhàn)略”要求企業(yè)在全球視野下，整合全球資源，以在全球范圍尋找最佳發(fā)展和解決方案�？鐕①徥恰靶卵髣�(wù)戰(zhàn)略”中整合全球資源的戰(zhàn)略手段，但“新洋務(wù)戰(zhàn)略”的內(nèi)涵遠遠超越跨國并購本身，它更加強調(diào)企業(yè)在此過程中形成的以全球應(yīng)對全球的能力與全球視野，其主要表現(xiàn)在：
首先，全球視野，即超越從中國看中國，而從世界看中國；超越以中國應(yīng)對世界，取而代之以世界應(yīng)對世界。其次，與全球視野相配套的，是以全球應(yīng)對全球的組織結(jié)構(gòu)和能力的打造。在全球經(jīng)濟一體化、跨國公司已經(jīng)具備全球資源整合能力的今天，任何民族不可能在所有方面都是最優(yōu)秀的。以中國應(yīng)對全球，不管是在思路上，還是在策略上都會變得愈來愈乏力。
米塔爾鋼鐵公司的成功，印證了發(fā)展中國家企業(yè)運用“新洋務(wù)戰(zhàn)略”，同樣可以在短短的時間，在主流行業(yè)實現(xiàn)全球顛覆從而誕生世界級公司。這說明，中國民族企業(yè)憑借“從月球看地球”的全球視野，運用“新洋務(wù)戰(zhàn)略”中的顛覆式的新思維和新策略，亦有可能在全球主流行業(yè)打造出一批頂天立地的世界級企業(yè)，實現(xiàn)全球資源為我所用。唯有這樣,中國經(jīng)濟才會由大變強，中產(chǎn)階級才有可能成為社會和經(jīng)濟發(fā)展的中堅力量，我們才有創(chuàng)建和諧社會的經(jīng)濟基礎(chǔ)。
在我看來，前兩代中國企業(yè)家都有很大提升潛能，特別是第二代，他們不應(yīng)僅僅是承前啟后者，其中有許多具備實力成長為第三代。面向未來，我們更需要誕生一批像米塔爾這樣具有全球視野和創(chuàng)新意識的第三代企業(yè)家，在視野和思維，管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新等方面都需要超越前兩代企業(yè)家，并建立起富有穿透力的全球化對接和全球資源整合能力，以此推動中國企業(yè)在全球化競爭時代、在主流產(chǎn)業(yè)、主流市場贏得主流地位。
(作者項兵為長江商學(xué)院院長) |
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