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□商務(wù)周刊 謝鵬

任正非又一次讓我們見(jiàn)識(shí)了他的高明。

12月5日，美國(guó)3Com公司正式宣布，以8.82億美元收購(gòu)旗下合資公司華為3Com(以下簡(jiǎn)稱H3C)中華為公司所持有的49%股份。

2003年11月H3C成立之初，3Com投資1.6億美元現(xiàn)金，且以其在中國(guó)與日本的業(yè)務(wù)作價(jià)，占股49%。華為則以其現(xiàn)有交換機(jī)、路由器業(yè)務(wù)，加上銷售、市場(chǎng)、工程資源及人員作價(jià)1.782億美元，占股51%。

3年前華為和3Com走到一起，完全是由于相互需要。2002年，剛發(fā)動(dòng)對(duì)美國(guó)市場(chǎng)強(qiáng)攻的華為遭到了對(duì)手思科的殘酷圍剿。2003年初，思科更在美國(guó)起訴華為侵犯其產(chǎn)品專利，華為的國(guó)際化進(jìn)程到了最艱難的時(shí)刻。令人叫絕的是，老道的任正非走出了一招妙棋——與思科在美國(guó)的老對(duì)手3Com結(jié)盟，幫助華為完成在北美市場(chǎng)的布局。3Com不單出示了對(duì)華為有利的證據(jù)，幫助華為扭轉(zhuǎn)與思科訴訟戰(zhàn)的被動(dòng)地位，2003年3月，雙方更是成立合資公司，成為一條戰(zhàn)壕里的伙伴。

H3C成立后，華為在全球企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)上與H3C并行展開(kāi)業(yè)務(wù)，華為將除了面向運(yùn)營(yíng)商的核心路由器以外的全部路由器、交換機(jī)產(chǎn)品線以及其中的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和其他數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)悉數(shù)注入H3C。在國(guó)際市場(chǎng)上，華為和H3C在各自專注的領(lǐng)域內(nèi)互為代理，銷售對(duì)方的產(chǎn)品或者由華為直接OEM生產(chǎn)H3C的產(chǎn)品。

H3C的成立，不僅讓華為得以享受3Com廣泛的渠道和在歐美的知名度，增加了華為對(duì)外抗拒思科的砝碼，同時(shí)，華為也學(xué)到了3Com的財(cái)務(wù)體系、渠道管理和法律平臺(tái)等國(guó)際化管理方式，這對(duì)華為來(lái)說(shuō)是難得的國(guó)際市場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。另外，H3C的成立還間接緩沖了從華為出走的前副總裁李一男的港灣網(wǎng)絡(luò)所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

不過(guò)，隨著華為2005年在歐洲市場(chǎng)的層層推進(jìn)，以及牽手西門子、北電在歐洲與北美展開(kāi)合作，H3C的歷史使命已經(jīng)完成。此時(shí)華為也由于加快了對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓，面臨資金捉襟見(jiàn)肘的難題。

而對(duì)3Com來(lái)說(shuō)，目前H3C則是一張不可多得的“戰(zhàn)略牌”。近年來(lái)，3Com業(yè)績(jī)每況愈下，H3C的重要性卻與日俱增。在中國(guó)市場(chǎng)，H3C在企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品的出貨量已超過(guò)思科，成為渠道中第一品牌。海外市場(chǎng)特別是中國(guó)市場(chǎng)將是3Com的主要增長(zhǎng)點(diǎn)，3Com對(duì)H3C自然“志在必得”。早在2005年11月，3Com公司就以2800萬(wàn)美元的價(jià)格從華為手里買走了合資公司2%的股權(quán)，以51%的股份一躍成為H3C絕對(duì)控股股東。

對(duì)于分手，3Com也顯然更加急迫。按照合資公司成立時(shí)的協(xié)議，兩家公司均有權(quán)在2006年11月設(shè)立競(jìng)購(gòu)程序，購(gòu)買對(duì)方所持股份。華為想要更高的現(xiàn)金回報(bào)，3Com則更希望收編H3C的業(yè)務(wù)，雙方一拍即合。3Com于2006年11月15日正式啟動(dòng)了競(jìng)購(gòu)流程，而華為也最終于12天后接受了3Com的報(bào)價(jià)。

“現(xiàn)在華為向國(guó)際市場(chǎng)每推進(jìn)一步，都需要真金白銀去開(kāi)路。從H3C退出將獲得69億元人民幣的現(xiàn)金，這對(duì)需要資金支持的華為來(lái)說(shuō)可謂及時(shí)雨，這筆錢將有利于助推華為進(jìn)行國(guó)際化。”華為公司高級(jí)顧問(wèn)吳春波對(duì)《商務(wù)周刊》分析說(shuō)。

盡管H3C在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)樹(shù)立起了一定的品牌形象，但華為顯然不會(huì)擔(dān)心出售H3C會(huì)給自己帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)壓力。由于華為不僅在傳輸、接入上有完整的產(chǎn)品線，而且路由器等數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的核心技術(shù)和專利也依舊掌握在自己手中，即便賣掉H3C，華為也能易如反掌地重新組建一支團(tuán)隊(duì)與產(chǎn)品線。實(shí)際上，早在今年6月華為并購(gòu)港灣，就是埋下了一個(gè)伏筆。

“華為在H3C沒(méi)投什么錢，只是提供了技術(shù)，3年后就套現(xiàn)了69億元。”在吳春波看來(lái)，這種“養(yǎng)一個(gè)公司，然后賣掉套現(xiàn)”的方式，完全可以成為華為一種可持續(xù)的市場(chǎng)擴(kuò)張模式。他甚至認(rèn)為，不排除華為也可能將之前收購(gòu)的港灣網(wǎng)絡(luò)養(yǎng)大后待價(jià)而沽。

靠著一點(diǎn)一點(diǎn)爭(zhēng)取訂單和涉足巨頭們不屑的農(nóng)村市場(chǎng)起家的華為，通過(guò)把收入的很大部分投向研發(fā)，由最初與世界電信巨頭的規(guī)模相差200倍之多，到2005年銷售收入首次突破50億美元，且60%的收入來(lái)源于國(guó)際市場(chǎng)，終于成為一家真正的國(guó)際化大公司。盡管2006年業(yè)界幾次大兼并——愛(ài)立信兼并馬可尼，阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子合并，將已經(jīng)縮小的差距又陡然拉大，但對(duì)于已經(jīng)在艱苦跋涉中走過(guò)18年的任正非來(lái)說(shuō)，只需要直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，便可以繼續(xù)前行。