手機拖累，海爾電器虧損
據《第一財經日報》報導：由于2005年手機業務營業額上半年大幅下跌約51%至8.14億港元，營業額大幅度下降，海爾手機業務虧損6570萬港元，導致海爾電器(1169.HK)營業額為21.18億港元，比去年同期減少23%，上半年虧損3.9億港元。同時，公司收購手機業務權益所產生的商譽也減值虧損約5.5億港元。
與海爾同樣遭遇不幸的還有波導、TCL、夏新……
既然是上市公司，企業都要找出原因向股民交待，概括起來無非有以下兩點：
一、“洋手機”大幅度繼續降價；
二、非法手機手機充斥中國市場，大部分國產品牌被迫減價清貨。
筆者認為，這些理由似乎太牽強，言者都缺少足夠的勇氣。特別是海爾，作為中國企業經營最成功的典范，管理水平最高、最為國際化、最具親和力的企業，如果也用這樣兩個理由難免讓人心痛。至于手機虧損的局面，其實原因及其道理都非常簡單：當一個人用價格作為利器傷害競爭對手時，最后的結果是全部因為價格玩完。
海爾，在多元化中“眩暈”
無可厚非，海爾是中國企業的驕傲。其近乎完美的形象，享譽國內外。然而，歡呼贊譽的背后，人們也同時為海爾捏把汗——為何太多幼稚的錯誤在如此優秀的企業身上發生？
海爾起家于電冰箱，在獲得了中國第一之后，于1991年兼并青島空調廠開始推行多元化戰略，并先后推出了冰柜、空調、洗衣機。空調方面，迅速取代春蘭成為該領域的龍頭，洗衣機則迅速取代小天鵝成消費者的首選，冰柜也打入了行業前三名的位置。冰箱、空調、冰柜、洗衣機四駕馬車成為拉動海爾快速發展的龍頭產品。同時，海爾也因為這一系列成功運作，而成為中國知名企業。它給社會公眾一種強烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。同時，海爾品牌成為親和、值得信賴的品牌.這一切成為其最寶貴的無形資產，是賴以快速擴張的基礎。
可以這樣說，海爾最初的成功，在于相關多元化的成功實施。然而，之后的海爾，實際上再不斷地破壞自己親手建立的品牌。
1995年，海爾進入醫藥領域，隨后又進入保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟件、物流、金融等十多個領域。海爾藥業推出的針對“亞健康”的保健品“采力”，一直都未取得真正意義上的成功。還有“海爾大嫂子面館”連鎖店，目前大多數已經關門，事實海爾在這些領域也同樣玩不轉。最讓人莫名其妙的是，海爾又涉足PC業務，事實證明也是一次失敗。同樣，海爾手機的虧損以至不斷降價，目前并未給其帶來什么好運，反而嚴重拖累了企業。
海爾在非相關多元化的領域的運作，破壞了海爾好不容易才建立起來的“要做就做最好，要做就做第一”的公眾品牌信念，這是海爾的沉痛損失，這種損失比直接經濟損失更令人痛心，海爾在非相關多元化中丟失了自己最為寶貴也最為難得的市場財富——品牌信念。海爾要重建這種信念需要付出比原來多得多的代價，也要花比原來多得多的時間。
多元化：蛇蝎毒婦？
多元化是美國戰略專家安索夫提出的四大基本經營戰略之一，其含義是指開發新產品進入新市場，也稱為產品線擴張戰略。多元化戰略是企業快速發展的基本戰略，它能實現企業的快速擴張。多元化分為相關多元化和非相關多元化。相關多元化是一種相對簡單、安全的多元化，成功率高的多元化。非相關多元化則是一種復雜、危險的多元化。
在世界100強中，多數實施非相關多元化的企業不是徹底失敗，就是步履維艱。國內，當年春風得意至今是人去樓空的所謂“知名”企業，其失敗的主要原因也是在非成熟的情況下，貿然實施非相關多元化。因而，以失敗再次崛起的前巨人集團總裁史玉柱在總結失敗時也指出多元化的罪惡。
有人認為多元化是“錢”多了的必然結果，也有人認為是行走江湖上的“無奈”。其實，不管多元化是出于企業發展的何種戰略需要，都有四個字來判斷：“時機”、“運氣”。海爾曾立誓要做中國的GE，但是研究GE的人發現其成功，自有其真諦：
第一，GE具有四大戰略：全球化、服務轉型、六西格瑪和電子商務，這些都超越于具體業務，從而使公司戰略更加強調未來遠景與總體控制，避免業務單元成為沒有戰略的利潤中心。
第二，GE強調組織學習能力與創造性的核心競爭力，從而使公司的核心競爭力能夠支撐多業務的擴張。如其擁有“活化”組織結構層級與激發組織創新、將業務運營系統與變革思想融為一個整體的綜合能力，從而保證了多元化背后的持續支撐動力。
第三，GE擁有一個競爭性的公司遠景與具備篩選功能的業務模型，盡管公司業務“多”卻可以不亂。譬如GE公司在80年代設定的遠景是：“我們要在從事的每一個行業都成為第一名或者第二名，我們將通過革命性的變革，既具有大公司的強勢，又具有小公司的敏捷。”
第四、GE擁有有強勢凝聚力和控制力的企業文化以使公司能夠通過共同的理念減少管理成本。譬如，GE的企業文化中強烈要求價值觀上的認同，要求絕對遵守GE的企業道德原則和公司規則GE恐怕是全世界對員工職業道德要求最嚴的公司之一。
因而，學ＧＥ走多元化道路并非不可行，關鍵是能否了解背后的支撐點以及恰當的時機。
并非手機惹的禍
不能說海爾選擇多元化道路是錯的，問題仍然是在時機上。海爾在相關多元化的使命遠未完成、市場信念還不穩固之際，就急于走非相關多元化之路，使自己事實上陷入了多元化的陷阱之中。
一、無限機會在專注
在海爾涉足的家電領域內，從白色家電、黑色家電到藍色家電，從電視、電腦、相機、數碼攝像機、手機、熱水器、微波爐、音箱等，任何一個領域都擁有極寬廣的市場。每個領域中都足以讓海爾耕耘10-20年。但海爾對產業的擴張顯得非常“貪心”，并沒有在自身領域內專注做精做大。目前，海爾所依靠的還是1997年前創出的冰箱、空調、洗衣機三條老槍，這之后所推出的一大堆產品，包括電視、電腦、手機、洗碗機、藥品、軟件沒有一件能達到“三條老槍”的水平。諾基亞的故事，業界是耳熟能詳。當諾基亞看準手機的未來前景之后，同時開始了它的專業化之路。首先，諾基亞對自身的業務進行了精心分析，將當時還很小的移動通訊業務放到最重要的位置上來，并將自己的未來定位于移動通訊，開始收縮陣線，集中力量于一點。１９８０年，諾基亞的業務結構是：電子行業４％，化學２％，機械３％，電器批發６％，移動電話１０％，電信１０％，動力２％，橡膠４％，信息系統２１％，電纜１１％，消費類電器２７％。到２０００年，諾基亞的業務結構轉變為：移動電話７２％，電信基礎設施２５％，其他３％。諾基亞的成功，就在于專業化以及不斷地創新能力。
可以肯定地講，不是海爾沒有能力做第一，而是海爾的觀念出了問題：太相信品牌的市場效應，喪失了當年做冰箱、空調、洗衣機的執著精神。電風扇是海爾遭遇的第一個滑鐵盧，之后海爾所進入的領域，都沒有取得可圈可點的業績。
二、有膽識更要有戰略眼光。
如果說海爾沒有戰略眼光，很多人都不相信。但海爾在PC、手機、醫藥等多個行業的慘敗，不得不令人產生質疑：海爾真的那么好嗎？海爾的戰略眼光呢？
海爾進入手機也是從低端入手、再逐漸滲透到高端的戰略。最初的入市，采用此策略并不為錯，然而，令人惋惜的是海爾無法超越“低端”的境地，陷入其曾經不屑的價格中。從2004年6月起，海爾的10余款拍照手機集體大“跳水”——平均降幅高達40%，其中8款照相手機價格降至千元左右。其中，較低端的海爾Z3000B拍照手機僅售999元，外接30萬像素的攝像頭后才1199元，比同檔次的很多國產拍照手機要便宜400元左右，比洋品牌則至少要便宜600元以上。而中檔的Z3100等四款手機售價最高也只不過1499元。海爾宣稱此舉是為了展示自己在自主研發、設計、生產方面的雄厚實力，然而現實難道不是為了盲目追求規模，屠殺對手？再看國外手機大鱷們忙著推出EMS、MMS、GPRS、三合一等未來型手機，而微軟和英特爾把目標瞄準為打造未來無線通信世界的新秩序，理念新穎，起點也高。根據著名的2/8原則，20%的客戶創造80%的價值，而其余80%的客戶只能創造20%的價值，PC和手機也不例外，占領高端市場的廠商將攫取大部分利潤，而占領低端市場的眾多廠商只能分食剩下的殘羹冷炙，“得高端者得天下”。那么，海爾手機今天的挫敗，并非前面所述的種種理由。心態決定眼光，眼光決定戰略，戰略決定未來。有能力未失誤“買單”不代表危機已經過去。
民族的，始終是我們驕傲的資本。希望海爾目前的失誤，都可以成為成為成長路上有益的借鑒。
（作者李玉萍，品牌營銷管理專家,職業品牌專家；中國CME簽約講師、國內某知名大學客座教授、中國官方品牌認證機構客座教授；普大企業顧問有限公司總經理；國內多家企業營銷及公關顧問；國內二十余家知名網站特聘專家、專欄作家，國內多家期刊特約撰稿人；深圳、上海、北京等多家咨詢公司特聘講師。聯系：yuping_Li@126.com，liyuping@china.com.cn） |
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