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　  海爾的許多做法開行業先河。在絕大部分家電企業大打價格戰的時候，海爾卻推行服務理念，以“服務為王”的策略立足競爭激烈的市場，樹立起自己的品牌形象，提高消費者的忠誠度。

　　當大多數中國家電企業以OEM形式出口時，海爾卻提出“先難后易”的國際化發展策略，先到發達國家，再進入發展中國家。它在國內企業中率先到美國、意大利設廠，聘請外國人來打理海爾美國工廠，這與海爾“品牌為旗”的觀念是一脈相承的。

　　海爾的“流程再造”，同樣給業界留下深刻印象。它推行SBU(策略事業單位)，要求每個員工都成為一個SBU，人人都有一個市場，人人都面對一個市場。通過這種關系把外部市場訂單轉變成一系列內部的市場訂單，形成以訂單為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的價值鏈。

　　同樣基于價值鏈的概念，海爾正在努力與上下游一齊打造它的利益共同體，它已與蘇寧成立了海爾蘇寧銷售公司，并與永樂醞釀合作，以期在連鎖大賣場里建立類似“沃爾瑪與寶潔”那樣的自動補貨機制。

　　海爾的企業文化也獨樹一幟，如它“人人是人才，賽馬不相馬”的人才觀念，它“日清日高”的管理制度，它“市場惟一不變的法則是永遠在變”的市場觀念。企業文化是海爾凝聚人心、增強執行力的一個有效手段。

　　產品形象和管理機制兩項指標為海爾掙了不少分，海爾的家電產品在中國城市中擁了很強的品牌影響力，成為價格和跨國公司比肩的品牌。海爾的管理模式也為中國企業所津津樂道，張瑞敏也為此登上了哈佛的講壇。人們從海爾身上看到了中國企業成長的可能性，盡管這種模式未必適合所有的企業。