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    西門子公司作為外國企業(yè)在華最大的投資商之一，在中國擁有40家合資企業(yè)，16000名員工，西門子中國有限公司是如何“管”人的？

    作業(yè)務部門的伙伴

    國企的人事部門往往作為企業(yè)內(nèi)部的行政管理部門，獨立工作，與企業(yè)內(nèi)的業(yè)務、產(chǎn)品等似乎沒有直接關系，這實際上是一種錯誤認識，這種認識阻礙了人事部門與業(yè)務部門的相互溝通。西門子中國有限公司人力資源總監(jiān)Mayer先生說：人事部門應該是業(yè)務部門的伙伴。他說，人事經(jīng)理應該明確公司的發(fā)展目標是什么，公司產(chǎn)品的性能如何，公司將要開發(fā)什么新產(chǎn)品，需要招聘什么樣的人才。也就是說，人事部門在業(yè)務部門的運作中應全面卷入，而不是聽從業(yè)務部門的調(diào)遣。

    肥水先流自家田

    忽略了內(nèi)部人力資源的開發(fā)無異于人才浪費。西門子公司每遇有空缺職位時，總是先在企業(yè)內(nèi)部張貼廣告，充分挖掘內(nèi)部人才潛力，只有當企業(yè)在內(nèi)部招聘不到合適人選時，才向外界招聘。Mayer先生說：招聘渠道有許多，在報紙上登廣告、參加人才招聘會、找獵頭公司、企業(yè)自己找人、根據(jù)求職信選人等等，但我們的首選始終是內(nèi)部招聘。

    拾階而上的發(fā)展路

    西門子公司招的人要求能力高于所聘崗位一級甚至兩級，而不僅僅限于所聘崗位的要求。乍一聽有些大才小用，實際上卻是為員工下一步發(fā)展創(chuàng)造條件，可謂用心良苦。西門子公司對于工作勤奮，不斷進取的員工提供晉升機會，員工在工作一段時間后，如表現(xiàn)出色都會被提升，即使本部門沒有職位可供提升，也會安排到別的部門。優(yōu)秀員工可以根據(jù)自己的能力設定發(fā)展軌跡，一級一級地向前發(fā)展。

    員工是企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家

    西門子公司清醒地認識到公司最重要的資源是人力資源，因此公司支持員工成功，并為員工創(chuàng)造成功的機會。在這種背景下，公司提出這樣一個口號：員工是企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家。公司讓每一位員工（上到最高管理層下到打零工者）都這樣想這樣做。這句話并不是空洞的，為了讓員工成為真正的企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家，西門子公司讓員工有充分做決策、施展才華的機會，公司還讓員工有增加薪酬的機會。這樣“有名有利”，才能讓員工體會到企業(yè)家的感覺。這實際上是互利的，即員工才能得到發(fā)揮，受到提升，增加了收入，同時企業(yè)也得到了人才，創(chuàng)造了利潤。這可以說是西門子公司領導風格的體現(xiàn)。

    推行上下級定期談話制度

    西門子公司于1996年推出“人員發(fā)展、促進、贊許制度”（簡稱EFA談話）。談話中，上級領導客觀評價下屬的工作業(yè)績，對其成績當面贊許，如有缺點也直率告知；共同討論分析下屬部門的發(fā)展形勢及面臨問題，認真聽取下屬的工作設想和建議；征詢下屬對培訓進修、崗位輪換、晉職晉級等方面的意見。通過談話，可以增強上下級人員的了解與溝通，各級人員的責任感、成就感和自信心，在充分施展其自身才干的同時，促進企業(yè)的不斷發(fā)展。

    薪酬不是最重要的

    外企的高薪酬一直是吸引人才的原動力，而身在外企的“洋總監(jiān)”Mayer先生卻告訴我們：薪酬不是最重要的。他說，無論員工的需求是什么，公司都應該明確工作出色的人應多拿報酬。工資發(fā)放原則應體現(xiàn)以下四點：一致性；對外有競爭性；員工貢獻得到很好反映；具有說服力，敢于公開。員工的工資決定于崗位、業(yè)績。薪酬重要，但不是最重要，不要低估工作的挑戰(zhàn)性，晉升機會非物質(zhì)因素。

    西門子公司所體現(xiàn)的人事管理是現(xiàn)代的人事管理，其核心是人事管理為公司業(yè)務的成功與發(fā)展服務，為各級經(jīng)理人員服務，這也是現(xiàn)代人事管理的發(fā)展趨勢。