十年歷程，對(duì)中國(guó)企業(yè)“走出去”之路回頭一瞥，會(huì)給我們帶來(lái)怎樣的欣喜和感動(dòng)，又有怎樣的辛酸和失落?在此，我們通過(guò)資產(chǎn)增值、品牌提升、市場(chǎng)增量、交易成本、掌握核心技術(shù)、發(fā)展前景等方面對(duì)中國(guó)企業(yè)“走出去”的經(jīng)典案例進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，以期記錄中國(guó)企業(yè)在面對(duì)風(fēng)起云涌的世界經(jīng)濟(jì)變革時(shí)所留下的足跡。
“走出去”十大成功企業(yè)案例
聯(lián)想：并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)
2004年12月8日，聯(lián)想用12.5億美元購(gòu)入IBM的PC業(yè)務(wù)，自此，位于全球PC市場(chǎng)排名第九位的聯(lián)想一躍升至第三位。這次并購(gòu)從品牌、技術(shù)、管理、產(chǎn)品、戰(zhàn)略聯(lián)盟和運(yùn)營(yíng)等各方面對(duì)于聯(lián)想本身都有巨大的提升。并購(gòu)后，IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的全套研發(fā)體系歸聯(lián)想所有，聯(lián)想的采購(gòu)和營(yíng)銷(xiāo)成本則由于借助了IBM原有的分銷(xiāo)渠道得到大大優(yōu)化。
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聯(lián)想的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，民族企業(yè)盡管在技術(shù)、管理等方面相比國(guó)外企業(yè)處于低位，但如果敢于抓住時(shí)機(jī)，取己所需，那么，借助這種品牌并購(gòu)迅速上位也是未來(lái)中國(guó)企業(yè)迅速擴(kuò)大海外影響的可取之道。
海爾：居高臨下，步步為營(yíng)
2005年底，海爾在總裁張瑞敏制定的名牌化戰(zhàn)略帶領(lǐng)下進(jìn)入第四個(gè)戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。海爾“走出去”的主要特點(diǎn)是：經(jīng)營(yíng)范圍——海爾自己的核心產(chǎn)品;發(fā)展進(jìn)程——從創(chuàng)造國(guó)內(nèi)名牌、國(guó)際名牌著手，到出口，再到跨國(guó)投資，漸進(jìn)性發(fā)展;對(duì)外投資方式——以“綠地投資”即新建企業(yè)為主;跨國(guó)投資效果——成功率高，發(fā)展快。如今的海爾已在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，員工總數(shù)超過(guò)6萬(wàn)人，2008年海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額1190億元。
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擁有像海一樣宏大目標(biāo)的海爾，不僅伸開(kāi)臂膀廣納五湖四海有用之才，更具備了海一樣強(qiáng)大的自?xún)裟芰ΑＫ星逦淖晕叶ㄎ缓蛻?zhàn)略方向，不斷提升的創(chuàng)新能力和對(duì)市場(chǎng)的準(zhǔn)確把握，是海爾如今不斷演繹全球神話(huà)的籌碼。
吉利汽車(chē)：并購(gòu)沃爾沃
吉利在成功實(shí)施以自主創(chuàng)新為主的名牌戰(zhàn)略之后，開(kāi)始了以海外收購(gòu)為主的品牌戰(zhàn)略。2009年4月，吉利汽車(chē)收購(gòu)了全球第二大自動(dòng)變速器制造企業(yè)澳大利亞DSI公司，使其核心競(jìng)爭(zhēng)力大大增強(qiáng)。2010年3月28日，吉利汽車(chē)與美國(guó)福特汽車(chē)公司在瑞典哥德堡正式簽署收購(gòu)沃爾沃汽車(chē)公司的協(xié)議。
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吉利作為我國(guó)汽車(chē)行業(yè)海外品牌戰(zhàn)略的先行者，如果能安全度過(guò)磨合期，在實(shí)現(xiàn)技術(shù)資產(chǎn)有效轉(zhuǎn)移和與工會(huì)達(dá)成一致上有所突破，真正掌控國(guó)際著名品牌，吸收一流技術(shù)，增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力，就可以說(shuō)中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)海外并購(gòu)之路獲得成功。
奇瑞汽車(chē)：海外布局，輻射全球
奇瑞與其協(xié)作的關(guān)鍵零部件企業(yè)和供應(yīng)商協(xié)同，和國(guó)內(nèi)大專(zhuān)院校、科研所等進(jìn)行產(chǎn)、學(xué)、研聯(lián)合開(kāi)發(fā)了研發(fā)體系，掌握了一批整車(chē)開(kāi)發(fā)和關(guān)鍵零部件的核心技術(shù)。目前，奇瑞正全面推進(jìn)全球化布局，產(chǎn)品面向全球80余個(gè)國(guó)家和地區(qū)出口，海外15個(gè)CKD工廠(chǎng)已建或在建，通過(guò)這些生產(chǎn)基地的市場(chǎng)輻射能力，實(shí)現(xiàn)了全面覆蓋亞、歐、非、南美和北美五大洲的汽車(chē)市場(chǎng)。
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奇瑞的“質(zhì)量”和“技術(shù)創(chuàng)新”的武器使它成功突出重圍，不僅得到越來(lái)越多國(guó)人的認(rèn)可，也開(kāi)始在國(guó)際舞臺(tái)上嶄露頭角，與國(guó)際巨頭們PK得風(fēng)生水起。
北汽：收購(gòu)薩博相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)
2009年12月11日，北汽以2億美元成功收購(gòu)瑞典薩博汽車(chē)公司相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)。北汽成功收購(gòu)薩博技術(shù)，一是通過(guò)收購(gòu)得到了先進(jìn)的核心技術(shù);二是通過(guò)收購(gòu)取得了完整的質(zhì)量與制造工藝體系，為產(chǎn)品技術(shù)的消化吸收和研發(fā)制造提供了有利條件;三是這次收購(gòu)具有極高的性?xún)r(jià)比，為基于產(chǎn)品性能和成本控制的自主品牌產(chǎn)品市場(chǎng)定位提供了有利條件。
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也許北汽這次“走出去”不像其他企業(yè)的并購(gòu)?fù)顿Y那樣引人注目，但它卻抓住金融危機(jī)后跨國(guó)并購(gòu)難得的機(jī)遇，開(kāi)啟了在發(fā)達(dá)國(guó)家收購(gòu)先進(jìn)成套設(shè)備的快樂(lè)之旅。
百度：挑戰(zhàn)核心技術(shù)
2007年，百度正式宣布“走出去”，并將日本作為國(guó)際化戰(zhàn)略第一站。經(jīng)過(guò)短短1年發(fā)展，百度已經(jīng)在日本開(kāi)發(fā)出視頻搜索、博客搜索等富有特色的產(chǎn)品，從流量方面成為日本第四大獨(dú)立搜索引擎，在速度、運(yùn)行穩(wěn)定方面也全面趕超海外市場(chǎng)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
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百度這個(gè)富有中國(guó)古典詩(shī)意的名字正在被越來(lái)越多的外國(guó)人所熟識(shí)。互聯(lián)網(wǎng)搜索業(yè)務(wù)作為現(xiàn)代社會(huì)一個(gè)標(biāo)志性的產(chǎn)業(yè)，明天的發(fā)展空間必將更為廣闊。
華為：自主創(chuàng)造與拿來(lái)主義的精妙平衡
華為在研發(fā)上做足了功課，每年堅(jiān)持不少于10%的研發(fā)投入，并將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，不斷跟蹤新技術(shù)、新領(lǐng)域。除了通過(guò)自主開(kāi)發(fā)技術(shù)提升競(jìng)爭(zhēng)力，華為亦從未拒絕過(guò)以開(kāi)放的心態(tài)，“站在巨人肩膀上”去獲取商業(yè)的快速成功。?這也是1996年華為引入IBM對(duì)其公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程進(jìn)行改革的直接動(dòng)力之一。自2001年之后，華為實(shí)現(xiàn)了100%產(chǎn)品研發(fā)都通過(guò)新的流程化產(chǎn)生，為華為2002年開(kāi)始的深入國(guó)際化，奠定了管理和文化的基礎(chǔ)。
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自主品牌很重要，它從根本上決定了企業(yè)在利潤(rùn)鏈上能否分得那最大的“一杯羹”，但企業(yè)的發(fā)展，尤其在面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，拼的是效率。不因過(guò)度捍衛(wèi)“自主”而耽誤了效率，這就是“華為榜樣”的精神實(shí)質(zhì)。
順德日新：借助國(guó)企當(dāng)跳板
2009年12月26日，順德日新宣布收購(gòu)智利一座儲(chǔ)量高達(dá)30億噸的鐵礦。日新在礦山項(xiàng)目中持股超過(guò)七成，投資約10億元全部來(lái)自于自有資金。同時(shí)，順德日新也與中國(guó)五金礦產(chǎn)進(jìn)出口珠海公司簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，開(kāi)采之后所有鐵礦都將由中國(guó)五礦珠海公司進(jìn)口，承諾智利項(xiàng)目所產(chǎn)礦石將以低于國(guó)際市場(chǎng)20%到30%的價(jià)格，通過(guò)央企中國(guó)五礦珠海公司內(nèi)銷(xiāo)渠道，打入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。
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民營(yíng)企業(yè)以其靈活的經(jīng)營(yíng)方式、敏銳審視市場(chǎng)和捕捉機(jī)會(huì)的能力，以及快速果決的決策效率，本著“寸有所長(zhǎng)，尺有所短”的謙虛姿態(tài)，迅速完成海外礦山收購(gòu)，顯示了產(chǎn)權(quán)清晰的民營(yíng)企業(yè)獨(dú)具的靈活性和創(chuàng)新精神在對(duì)外擴(kuò)張中的優(yōu)勢(shì)。
中石化、中海油：創(chuàng)造聯(lián)合收購(gòu)新模式
2009年7月我國(guó)兩大石油公司中海油和中石化近日宣布以13億美元聯(lián)合收購(gòu)美國(guó)馬拉松石油公司持有的安哥拉一石油區(qū)塊20%的權(quán)益。這筆交易是自中海油185億美元競(jìng)購(gòu)美國(guó)優(yōu)尼科石油公司失敗后，首次成功收購(gòu)美國(guó)石油公司的資產(chǎn)。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，兩大石油公司共同出資進(jìn)行海外收購(gòu)，有利于中國(guó)公司在海外并購(gòu)力量最大化，避免國(guó)內(nèi)公司之間不必要的競(jìng)爭(zhēng)，是中國(guó)石油公司“走出去”值得借鑒的模式。
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我國(guó)央企是與富可敵國(guó)的跨國(guó)公司抗衡的中流砥柱。而央企的聯(lián)合收購(gòu)，是一種新的“走出去”模式，同時(shí)，也使西方國(guó)家對(duì)央企的強(qiáng)大實(shí)力和獨(dú)特行為方式的加倍關(guān)注。
葛洲壩：國(guó)際工程承包大顯身手
中國(guó)葛洲壩水利水電工程集團(tuán)公司是2004年首次登入“全球最大225家國(guó)際承包商”排行榜的中國(guó)企業(yè)之一。在管理型、多元化、現(xiàn)代化、國(guó)際化的“一型三化”發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，葛洲壩集團(tuán)“走出去”的步伐明顯加快。目前，葛洲壩集團(tuán)的足跡已經(jīng)遍及南亞、東南亞、中亞、中東、非洲、美洲等地區(qū)。
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葛洲壩集團(tuán)在對(duì)外承包工程中屢戰(zhàn)屢勝，得益于它自己多年來(lái)在國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目承包市場(chǎng)中積累起來(lái)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和管理優(yōu)勢(shì)，有針對(duì)性地?fù)P長(zhǎng)避短，完整的規(guī)劃和統(tǒng)一實(shí)施的策略，在市場(chǎng)定位和項(xiàng)目管理上的經(jīng)驗(yàn)。
“走出去”五大失意企業(yè)案例
中航油：投資期貨，折戟沉沙
2004年底，曾被中國(guó)企業(yè)捧為“走出去”戰(zhàn)略棋盤(pán)上過(guò)河尖兵的中國(guó)航油(新加坡)股份有限公司，因總經(jīng)理陳久霖在石油期權(quán)和期貨投機(jī)中判斷失誤，累積超過(guò)5.5億美元的虧損，并于2004年11月30日向新加坡高等法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。
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中航油“折戟沉沙”的慘痛教訓(xùn)：第一，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)必須要建立內(nèi)控和相互制衡的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。第二，企業(yè)必須重視對(duì)現(xiàn)金流量的監(jiān)控和審核。第三，要正確認(rèn)識(shí)道德風(fēng)險(xiǎn)。
中投公司：投資黑石，資產(chǎn)縮水
2007年3月才開(kāi)始籌備的中投公司，在5月就斥資30億美元外匯儲(chǔ)備以29.605美元/股的價(jià)格參股美國(guó)私募基金巨頭黑石集團(tuán)10%的IPO。這項(xiàng)交易成立的初衷旨在為中國(guó)1.2萬(wàn)億美元的外匯儲(chǔ)備尋找多元化投資出路，結(jié)果卻不盡如人意。黑石集團(tuán)上市后股價(jià)連續(xù)下跌，也造成了中投公司這筆投資大幅縮水。截至美國(guó)時(shí)間2008年2月12日，中投公司在黑石投資中的虧損額達(dá)12.18億美元。
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這一案例或者可以證明，我國(guó)企業(yè)尚不具備掌握國(guó)際資本市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)律的能力，在國(guó)際資本市場(chǎng)上的歷練，可以幫助我們積累教訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)，學(xué)會(huì)選擇投資品種，控制風(fēng)險(xiǎn)，把握投資時(shí)機(jī)。
中國(guó)平安：參股富通，被迫減值
2007年11月27日,中國(guó)保險(xiǎn)巨頭之一平安保險(xiǎn)集團(tuán)斥資約18.1億歐元從二級(jí)市場(chǎng)直接購(gòu)買(mǎi)歐洲富通集團(tuán)9501萬(wàn)股股份,一躍成為富通集團(tuán)第一大單一股東。2008年6月,平安保險(xiǎn)集團(tuán)最終將持股比例鎖定在4.99%，總投資額達(dá)238億元人民幣。之后，富通集團(tuán)成為受金融危機(jī)波及的第一批金融企業(yè)，截至2008年9月底富通集團(tuán)的股價(jià)下跌幅度超過(guò)了70%，直接導(dǎo)致2008年第三季度平安保險(xiǎn)集團(tuán)季度報(bào)出78.1億元人民幣凈虧。
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在實(shí)體企業(yè)家們努力用質(zhì)量和技術(shù)在國(guó)際市場(chǎng)上為中國(guó)制造爭(zhēng)得名分時(shí)，金融投資家們走出去時(shí)需要多一分謹(jǐn)慎，多一些靈活性，把風(fēng)險(xiǎn)控制放在第一位。
上汽集團(tuán)：并購(gòu)雙龍，整合不利
2004年10月28日，上汽以5億美元的價(jià)格高調(diào)收購(gòu)了韓國(guó)雙龍48.92%的股權(quán)。此次收購(gòu)，上汽的本意是借此迅速提升技術(shù)，利用雙龍的品牌和研發(fā)實(shí)力。但并購(gòu)之后主要遭遇了兩個(gè)問(wèn)題：首先，對(duì)并購(gòu)的收益估計(jì)過(guò)高，雙龍汽車(chē)雖然擁有自己的研發(fā)隊(duì)伍，在技術(shù)和研發(fā)上較好，但缺少市場(chǎng);其次，上汽在收購(gòu)雙龍之前對(duì)自身的管理能力和對(duì)方的工會(huì)文化認(rèn)識(shí)不足，乃至于在收購(gòu)后兩個(gè)企業(yè)的文化難以融合，合作與企業(yè)經(jīng)營(yíng)拓展無(wú)法真正展開(kāi)。
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上汽與雙龍并購(gòu)案的失敗，充分暴露出了中國(guó)企業(yè)在實(shí)施海外并購(gòu)過(guò)程中的典型性問(wèn)題：準(zhǔn)備功課不足，盲目上陣，導(dǎo)致對(duì)潛在的管理、文化等方面存在的問(wèn)題識(shí)別不清，收購(gòu)之后又不能及時(shí)解決出現(xiàn)的問(wèn)題。
中鋁集團(tuán)：入股力拓，無(wú)疾而終
中鋁公司與力拓集團(tuán)于2009年2月12日簽署了合作與執(zhí)行協(xié)議，以總計(jì)195億美元戰(zhàn)略入股力拓集團(tuán)。中鋁公司就此次交易完成了210億美元的融資安排，并獲得了澳大利亞競(jìng)爭(zhēng)與消費(fèi)者保護(hù)委員會(huì)、德國(guó)聯(lián)邦企業(yè)聯(lián)合管理局、美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)等監(jiān)管機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)。但力拓集團(tuán)卻在2009年6月5日撤銷(xiāo)了雙方的合作交易，依據(jù)協(xié)議向中鋁支付了1.95億美元的違約金，并與必和必拓就合資經(jīng)營(yíng)鐵礦石業(yè)務(wù)達(dá)成協(xié)議。
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中國(guó)央企在海外投資時(shí)往往以資金充裕著稱(chēng)，公關(guān)能力卻只能勉強(qiáng)徘徊在及格線(xiàn)附近。而央企與政府的連帶關(guān)系卻常常使得企業(yè)的投資行為被賦予了國(guó)家意志的猜想，在這種情況下，中國(guó)國(guó)企的收購(gòu)行為自然就很容易遭到被投資國(guó)民眾排斥。 |
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