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　　解決方案

　　石材集團的戰略轉型遠遠滯后了——從組織架構、資源配置、流程設計、薪酬考核以及企業文化諸方面，均是圍繞生產制造型企業而設計，根本無力支持戰略轉型后企業的發展戰略和營銷戰略。

　　從法律形式和組織架構分析，石材集團仍然是一個專業化生產的大型單體企業，還不是真正意義上的集團化公司。而對多元化產品結構的大型單體企業，事業部制是必然選擇。為此，外部專家建議企業在規范法人治理結構前提下的組織變革方案，中心就是將直線職能制改為事業部制。

　　(一)提升職能部門

　　針對企業暴露出的主要問題，專家和企業重新制定了職能部門職責：擬定公司整體資源規劃，制定資源配置、考核及獎懲實施方案，指導、支持并監督各下屬業務單位對資源開發和使用過程。

　　新的職能部門設置方案人員上精簡約30%，主要是把原市場部的產品設計、財務部的成本費用核算等職能下放到各業務單位。另外，計劃在適當時機，將原保安、食堂和宿舍等后勤行政人員(約60人)獨立成立“公用事業部”，不再歸屬總裁辦公室。

　　(二)推行事業部制

　　事業部制是把市場機制引入公司內部，按產品、部門、地區或顧客劃分為若干獨立經營單位，實行集中指導下的分散經營的一種管理組織模式，相當于分公司，可下設職能管理部門。

　　通過調研和討論，企業決定組織變革，即劃分為若干事業部，“按不同產品設立若干事業部、獨立負責生產和銷售兩大主要環節”，物流事業部作為集團統一的采購平臺。

　　事業部改制的焦點，集中在工程、大板兩大事業部是否一定要分開上。

　　石材集團以工程起家，而大板業務擴張最快，在資產擁有量和市場營業額等方面，兩大事業部合占石材集團的80%左右。雖然工程與大板產品的生產流程和管理模式相差很大，但客戶渠道的重疊現象非常明顯。

　　顯然，二者如果不分開，自然形成一個超級事業部，整個石材集團的組織變革實際上只能停留在形式上；一旦切割失誤，其風險將是公司難以承受的。

　　對以上問題的爭論可謂“曠日持久”。2002年國慶節后，最長的一次辦公會議竟開了兩天半時間，石材集團的中高層干部、包括駐外經理均齊集總部，其間除了吃飯睡覺外連續不斷地開會討論，大家爭論得面紅耳赤、相持不下。

　　經過深思熟慮，企業和外部專家提出了“獨立生產、合并采購、聯動營銷、捆綁考核”的“十六字方針”：

　　(1)獨立生產。兩大事業部對所轄生產廠實行資產自行管理、生產自行組織、成本自行核算，并以此為依據制定內部交易價格體系。

　　(2)合并采購。工程事業部的采購定單，事先必須交大板事業部查看并簽字，反之亦然。這就在相當程度上杜絕了盲目采購，可以實現資源共享。

　　(3)聯動營銷。兩大事業部在價格調整、促銷活動等方面，必須采取聯合行動，最大限度地制止業務員之間相互壓價、爭搶客戶的內耗行為。

　　(4)捆綁考核。所謂“捆綁考核”就是年底考核業績時，兩大事業部的績效合并在一起計算，即工程事業部實現利潤的50%要分給大板事業部，反之亦然。這樣一來，雙方狹隘、但又難以避免的利益之爭就喪失了實際意義。

　　推行新的事業部管理體制后，在集團公司財金資源部的支持下，各事業部紛紛建立起自己的財務核算體系，重新核定生產成本費用，并作為內部交易的參考價格。由于互為客戶關系，而且是首當其沖的重要客戶，各事業部之間的產品結算價格迅速趨于合理化、動態化，使公司產品的市場競爭力大幅提高。

　　轉型受益

　　無疑，以事業部制為主體的組織變革，對石材集團是前所未有的一次大挑戰。

　　在擬定戰略轉行方案后，石材集團針對相應問題利用各種機會和輿論工具，進行了反復的宣傳、講解和培訓，并對干部隊伍進行了大幅度調整，將稀缺人才充實到第一線，實行以事業部總經理為首的組閣制，改變干部的行政級別制度。并擬定了《各業務單位業務邊界劃分規定》、《公司權責規定》、《運作規程》、《重要崗位描述》、《考核獎懲方案》和《企業管理大綱》的企業運作規章制度等。