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基本信息

【聯(lián)系企業(yè)內(nèi)訓(xùn)】【查看培訓(xùn)課程】

講師姓名:

何新云

最高學(xué)歷:

管理碩士

擅長(zhǎng)領(lǐng)域:

組織變革與管理

職系地址:

深圳市南山區(qū)桃園路1號(hào)西海明珠E座

郵政編碼:

518059

電話號(hào)碼:

13502808995

傳真號(hào)碼:

曾任職務(wù):

深圳華為有限公司人力資源經(jīng)理、金蝶軟件（中國(guó)）有限公司人力資源經(jīng)理、深圳思捷達(dá)管理咨詢有限公司咨詢總監(jiān)、資深顧問(wèn)

現(xiàn)任職務(wù):

深圳市合智企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理

電子郵件:

hxy1010@vip.sina.com

主講課程:

素質(zhì)模型與行為面試、績(jī)效管理實(shí)務(wù)、職位分析與職位評(píng)估、招聘面試技巧、薪酬體系建立、非人力資源經(jīng)理的人力資源管理、企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師的培訓(xùn)、企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)體系建立與述職管理

個(gè)人簡(jiǎn)介:

深圳市合智企業(yè)管理咨詢公司合伙人，人力資源管理專家。何先生擁有超過(guò)10年的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)，曾任職于華為、金蝶等知名企業(yè)，長(zhǎng)期擔(dān)任人力資源經(jīng)理職位。在企業(yè)工作期間，配合多家著名咨詢公司建立相關(guān)的人力資源管理體系；在從事企業(yè)管理咨詢期間，先后為多家不同行業(yè)的企業(yè)設(shè)計(jì)并實(shí)施了組織設(shè)計(jì)、流程梳理、職位體系、人力資源規(guī)劃、KPI體系、績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)體系、招聘與素質(zhì)模型建模。
何先生在授課過(guò)程中善于分享親身工作的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，分享在咨詢工作中所獲得的大量案例，并引導(dǎo)學(xué)員通過(guò)大量的互動(dòng)討論與練習(xí)，將其深厚的理論功底和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)傳授給學(xué)員。何先生曾在上海、廣州、深圳成功舉辦過(guò)多次公開(kāi)課，也曾為多家企業(yè)做過(guò)內(nèi)訓(xùn)課。并做為特邀嘉賓，在金領(lǐng)世界招聘會(huì)上，做過(guò)專題的人力資源管理演講。
接受過(guò)何先生培訓(xùn)和咨詢的客戶包括（不含公開(kāi)課客戶）：步步高教育電子產(chǎn)品有限公司、UT斯達(dá)康深圳研發(fā)中心、深圳邁瑞生物醫(yī)療股份有限公司、華為技術(shù)有限公司、金蝶軟件（中國(guó)）有限公司、寧波方太廚具有限公司、江蘇晶石集團(tuán)有限公司、中國(guó)聯(lián)通蘇州分公司、上海國(guó)脈通信有限公司、深圳某印染集團(tuán)有限公司、深圳冠利達(dá)集團(tuán)公司、深圳茂業(yè)百貨集團(tuán)、浙江杰克縫紉機(jī)集團(tuán)有限公司、全國(guó)鐵路系統(tǒng)人事教育處長(zhǎng)績(jī)效與薪酬管理技能培訓(xùn)、廈新電子、羅萊家紡、東大金智軟件股份有限公司、錦勝包裝（深圳）有限公司

服務(wù)行業(yè)

業(yè)務(wù)地區(qū)

收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)

10001-20000

成功案例

客戶1：	蘇州聯(lián)通有限公司
項(xiàng)目描述：	項(xiàng)目背景 1．成立于1997年1月，是一家致力于為客戶提供移動(dòng)通信、數(shù)據(jù)通信、長(zhǎng)途通信、互聯(lián)網(wǎng)和無(wú)線尋呼服務(wù)的綜合電信運(yùn)營(yíng)商。多年來(lái)，堅(jiān)持“建立新機(jī)制、建設(shè)新網(wǎng)絡(luò)、采用高技術(shù)、實(shí)現(xiàn)高增長(zhǎng)、發(fā)展綜合業(yè)務(wù)”的總體戰(zhàn)略及“移動(dòng)為主，綜合發(fā)展，兩網(wǎng)協(xié)調(diào)、差異經(jīng)營(yíng)，效益優(yōu)先，做大做強(qiáng)”的經(jīng)營(yíng)方針，深化改革，加強(qiáng)管理，改善服務(wù)，提高效益，迅速增強(qiáng)綜合實(shí)力，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，已成為江蘇聯(lián)通事業(yè)發(fā)展的龍頭。 2．蘇州聯(lián)通一直是江蘇聯(lián)通的標(biāo)桿企業(yè)，各項(xiàng)指標(biāo)均處于全省前列。在尋求咨詢前遇到了本地移動(dòng)及小靈通的強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)，基于此環(huán)境，蘇州聯(lián)通的領(lǐng)導(dǎo)尋求思捷達(dá)首先解決公司人力資源管理方面的問(wèn)題存在的問(wèn)題： 1．面臨外界的激烈競(jìng)爭(zhēng)，蘇州聯(lián)通的業(yè)務(wù)被迫不斷增加，內(nèi)部職能也隨之增加，組織結(jié)構(gòu)趨于復(fù)雜，員工數(shù)量急劇擴(kuò)大，對(duì)人員的管理出現(xiàn)滯后 2．相關(guān)的組織職能不能明確定位，人力資源管理中的招聘、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)等都沒(méi)有跟上，全員做業(yè)務(wù) 3．勞務(wù)工的問(wèn)題一直困擾公司，也希望通過(guò)咨詢可以尋找到解決的一些辦法項(xiàng)目?jī)?nèi)容： 1、業(yè)務(wù)審視、組織梳理；2、職位體系3、績(jī)效管理體系；4、薪酬體系項(xiàng)目效果： 1、通過(guò)一個(gè)半月的調(diào)研，提出了思捷達(dá)關(guān)于蘇州聯(lián)通的業(yè)務(wù)解讀及相關(guān)的策略 2、為蘇州聯(lián)通提供了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的兩套方案，一套是基于目前業(yè)務(wù)模式的組織結(jié)構(gòu)，另一套是基于未來(lái)業(yè)務(wù)模式的組織結(jié)構(gòu) 3、梳理了全蘇州聯(lián)通的職位，完成了所有職位分析，并提交了全套職位說(shuō)明書 4、選取了三分之二典型職位進(jìn)行了詳細(xì)的評(píng)估，確定了蘇州聯(lián)通的職位等級(jí) 5、提供了薪酬改革的方案，包括勞務(wù)工及正式工，并提供了薪點(diǎn)表 6、為各個(gè)部門提供了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，提出了可供操作的績(jī)效管理方案 7、顧問(wèn)所提供的咨詢方案結(jié)合了聯(lián)通自身的特點(diǎn)，同時(shí)建立在思捷達(dá)科學(xué)的體系之上 8、薪酬套改及績(jī)效管理方案已于2005年8月份開(kāi)始實(shí)施
客戶2：	上海羅萊家紡有限公司
項(xiàng)目描述：	項(xiàng)目背景： 1．羅萊成立于1992年，是一家專業(yè)從事家用紡織品制造的企業(yè)，公司集研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售于一身，也是國(guó)內(nèi)最早涉及家用紡織品行業(yè)，并形成自己優(yōu)勢(shì)品牌的家紡業(yè)。 2．羅萊從南通搬遷至上海最繁華的地段，面臨著激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)及高端人員的管理問(wèn)題。 3．由于業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，人員管理問(wèn)題出現(xiàn)滯后，需要外部專業(yè)機(jī)構(gòu)給予指導(dǎo)和咨詢。存在的問(wèn)題： 1．上海的人才環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，羅萊以前在南通的成功管理模式已經(jīng)不適應(yīng)于目前上海的人才環(huán)境，羅萊的人員流失率超過(guò)40％，一年內(nèi)的時(shí)間，員工數(shù)量中有一半的人員進(jìn)行了更換。 2．經(jīng)過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，羅萊的人員管理方面存在比較大的問(wèn)題，一是羅萊短期內(nèi)引進(jìn)了數(shù)量不少的高端職業(yè)經(jīng)理人員，對(duì)原有羅萊的文化帶來(lái)強(qiáng)烈沖擊，而公司領(lǐng)導(dǎo)一直也沒(méi)有尋找到一個(gè)好的整合辦法。 3．對(duì)員工的激勵(lì)明顯不到位，很多員工幾年沒(méi)有增長(zhǎng)工資，薪酬高度靈活性，完全破壞了公平公正的原則。 4．績(jī)效管理每月考核，細(xì)化到時(shí)間上，形式上是好的，但效果卻是很不理想。每月的考核，幾乎沒(méi)有員工的考核分?jǐn)?shù)低于95分的，因?yàn)楣芾砣藛T認(rèn)為沒(méi)有必要給員工打低分，基于這樣的現(xiàn)象，考核基本上沒(méi)有什么作用，但公司高層盡管認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，但觀念的改變卻非常困難。項(xiàng)目?jī)?nèi)容：企業(yè)管理診斷、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系、職位體系、職位評(píng)估、績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)體系項(xiàng)目效果： 1．項(xiàng)目經(jīng)過(guò)五個(gè)月的運(yùn)作，基本按照項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行，一步步推進(jìn) 2．首先進(jìn)行了調(diào)研診斷，獲得公司高層的高度認(rèn)可 3．通過(guò)職位梳理和職位分析，理清了羅萊的職位職責(zé)不清的問(wèn)題 4．通過(guò)對(duì)職位進(jìn)行評(píng)估，明確了羅萊的職位等級(jí)，并對(duì)羅萊的所有員工的薪酬進(jìn)行了調(diào)整，目前正在實(shí)施 5．通過(guò)對(duì)羅萊進(jìn)行關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的探討，明確了公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并分解到各個(gè)部門，進(jìn)行了業(yè)績(jī)合同的設(shè)計(jì)，并和所有總監(jiān)進(jìn)行了簽字。同時(shí)對(duì)所有總監(jiān)及部門經(jīng)理分別進(jìn)行了員工計(jì)劃的制定輔導(dǎo)
客戶3：	江蘇晶石集團(tuán)公司
項(xiàng)目描述：	項(xiàng)目背景： 1．外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)的需求：晶石在2000年開(kāi)始，產(chǎn)品銷量增加，其主打產(chǎn)品FBT的銷售量更是在2003年超越韓國(guó)的三星集團(tuán)，成為全球第一大的FBT供應(yīng)商。 2．內(nèi)部轉(zhuǎn)制的需要：另一方面，晶石在2003年前還是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，其管理方式仍是過(guò)去計(jì)劃體制下的典型的蘇南模式，這種模式不能支持晶石由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)向民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)換。在2003年開(kāi)始轉(zhuǎn)制的過(guò)程中，晶石高層發(fā)現(xiàn)企業(yè)的管理問(wèn)題尤其是人力資源管理問(wèn)題已經(jīng)嚴(yán)重制約了企業(yè)向做大做強(qiáng)方面的發(fā)展。基于這種背景，晶石開(kāi)始尋求咨詢服務(wù) 存在的問(wèn)題： 1．盡管其銷售業(yè)績(jī)驕人，但其利潤(rùn)并不理想，同時(shí)由于準(zhǔn)入門欄較低，大量新的競(jìng)爭(zhēng)者在不斷的涌入，晶石面臨著新老競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)勁壓力。 2．晶石是一個(gè)有著近三十年歷史的老企業(yè)，員工及管理人員的學(xué)歷水平和文化水平偏低，盡管晶石整體的實(shí)際操作能力比較強(qiáng)，但缺乏理論的支撐。 3．在企業(yè)規(guī)模不大的情況下，還能維持企業(yè)的發(fā)展，而隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，人員的不斷擴(kuò)張，其現(xiàn)有的管理水平已經(jīng)對(duì)企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展產(chǎn)生了瓶頸。咨詢內(nèi)容： 1．治理結(jié)構(gòu)及組織架構(gòu) 2．經(jīng)營(yíng)層激勵(lì)機(jī)制 3．績(jī)效管理體系 4．人才規(guī)劃及培養(yǎng) 5．企業(yè)文化提煉戰(zhàn)略分析、 6．戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略規(guī)劃 7．實(shí)施輔導(dǎo) 咨詢效果： 1．晶石集團(tuán)下屬七個(gè)全資控股企業(yè)，咨詢的內(nèi)容涵蓋全集團(tuán)，所以該咨詢項(xiàng)目經(jīng)歷了比較長(zhǎng)的時(shí)間，共進(jìn)行了十個(gè)月的時(shí)間。 2．十個(gè)月的時(shí)間，通過(guò)咨詢顧問(wèn)提供大量的培訓(xùn)與現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)踐指導(dǎo)，將方法論成功轉(zhuǎn)接到晶石公司，并在過(guò)程中讓經(jīng)營(yíng)層人員轉(zhuǎn)變了觀念。 3．在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層共同探討了集團(tuán)的戰(zhàn)略問(wèn)題，明確了公司不做不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)。 4．最先進(jìn)行的人力資源管理咨詢的模塊是職位體系，晶石管理人員對(duì)職位的概念比較模糊，認(rèn)識(shí)上存在問(wèn)題，通過(guò)多次對(duì)各個(gè)下屬公司管理人員的分別培訓(xùn)，這一問(wèn)題得到有效解決，這也為下一階段進(jìn)入績(jī)效管理體系和薪酬體系奠定了基礎(chǔ)。 5．績(jī)效管理體系用了半年的時(shí)間，可以說(shuō)是通過(guò)咨詢顧問(wèn)手把手的進(jìn)行指導(dǎo)；咨詢顧問(wèn)也和晶石的最高領(lǐng)導(dǎo)層頻繁的進(jìn)行溝通和交流，設(shè)計(jì)了適合于晶石特點(diǎn)的績(jī)效管理方案，包括高層述職、部門考核、員工考核等方案，并得到成功運(yùn)用。目前該體系經(jīng)過(guò)一年的運(yùn)作，證明是成功的。但矛盾也是有的，比較明顯的是考核比例的控制問(wèn)題，目前這個(gè)問(wèn)題仍然存在。 6．由于晶石的下屬公司分屬不同的地區(qū)，薪酬方案的制定不能采用一個(gè)通用的模式，經(jīng)過(guò)和集團(tuán)高層多次討論，提出了幾種不同的方案，目前也在不同的公司分別進(jìn)行了實(shí)施，獲得了成功。

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