時間地點：2010年6月12-13日 南京（詳細地址見確認函）
培訓對象：房地產(chǎn)企業(yè)老板、總經(jīng)理、高管、房地產(chǎn)公司各個部門中需要學習目前國際通用的管理知識、管理方法并分享國內(nèi)知名地產(chǎn)公司管理經(jīng)驗及教訓的各級管理人員。
參會費用：2980元/人（含培訓及教材費、午餐費、茶點費等）
培訓講師：戴老師
美國項目管理協(xié)會特許項目管理師（PMP）；英國皇家特許工料測量師（MRICS）；畢業(yè)于清華大學和新加坡國立大學，擁有設(shè)計院、國際造價咨詢公司、大型品牌房地產(chǎn)企業(yè)的專業(yè)管理工作經(jīng)驗，先后在國內(nèi)外從事過工民建設(shè)計、工料測量、成本合約采購管理、項目管理、運營管理等工作。先后擔任新加坡三達利控股北京公司副總經(jīng)理、高級項目經(jīng)理，金地集團成本部高級經(jīng)理、戰(zhàn)略采購經(jīng)理、金地集團區(qū)域/城市公司工程總監(jiān)等職務(wù)，現(xiàn)任某大型品牌上市地產(chǎn)集團運營總監(jiān)、成本總監(jiān)。
課程大綱：
一、項目的綜合管理
項目的定義及房地產(chǎn)項目的特征
項目管理的約束邊界及目標
項目管理的五大階段（啟動、計劃、實施、控制、收尾）介紹
項目啟動階段：項目決策要做的三件事
·如何權(quán)衡項目的利弊和優(yōu)劣（SWOT優(yōu)劣分析法；雙指標評估模型法；六帽分析法）
·如何協(xié)調(diào)干系人利益
·如何確立優(yōu)化的項目目標（雙向互動原則、SMART原則）
項目計劃階段：
·如何確定項目的總體計劃及框架內(nèi)容
案例：XX公司地產(chǎn)項目工程計劃的介紹
工程管理策劃書
·工程管理的幾點心得
項目控制階段：項目控制的基本原理和方法
·項目的“過程控制” 不等于 “控制過程”
項目收尾階段：必須要做的幾件重要事情
流程管理：
·流程管理的定義、優(yōu)點及意義以及目前我國流程管理的狀態(tài)
案例：XX公司設(shè)計管理階段流程管理的優(yōu)化及分析
二、項目的范圍管理
項目范圍的定義及影響因素
項目范圍的兩種形成過程及優(yōu)化方法
案例：XX項目的品質(zhì)提升報告
項目范圍管理的內(nèi)容
·如何確定項目范圍的基準
·如何通過WBS確定項目范圍的邊界
WBS精裝修項目的分解案例
項目工作分解的作用和原則
項目范圍說明書的內(nèi)容
項目范圍的變更控制---動因、后果、對策
房地產(chǎn)項目設(shè)計變更的原因分析及對策
國際通用的FIDIC條款對可變更范圍的規(guī)定
國際通用的FIDIC條款對工程變更處理的 四大原則
項目經(jīng)理對待變更的兩條戒律
項目范圍管理的哲學思想
三、項目的時間管理
房地產(chǎn)項目的生命周期、階段劃分及各階 段關(guān)注點
房地產(chǎn)項目的三級計劃管理體系
項目計劃的幾個重要觀點
案例：XX項目縮短工期的幾個關(guān)鍵節(jié)點
項目時間管理的幾個概念
案例：施工總進度計劃---單代號網(wǎng)絡(luò)圖
案例：項目總進度計劃---PROJECT項目進度甘特圖
項目計劃的時間儲備原則
進度與成本的關(guān)系曲線及原理
案例：XXX公司房地產(chǎn)項目的設(shè)計周期基準
案例：XXX公司房地產(chǎn)項目典型物業(yè)的施工周期基準
個人時間管理---如何計劃、放權(quán)、優(yōu)化你的工作時間
四、項目的質(zhì)量管理
質(zhì)量觀點及質(zhì)量管理的發(fā)展歷程
質(zhì)量管理的七項原則
質(zhì)量管理的體系及分解
案例: XX公司的交樓標準
案例：XX公司的工程統(tǒng)一技術(shù)標準
質(zhì)量管理的過程
1.質(zhì)量計劃過程：客戶滿意度分析、成本收益分析、質(zhì)量標準換位思考、標桿企業(yè)對 比分析
2.質(zhì)量保證過程：設(shè)計及施工過程的事前控制及事中控制的思路和方法
3.質(zhì)量控制過程：
·設(shè)計及施工過程事后控制的手段及依據(jù)
案例：XX公司應(yīng)用因果魚刺圖對混凝土開裂的質(zhì)量失 控分析
案例：XX公司質(zhì)量控制的管理程序及工作細則介紹
案例：XX公司客戶投訴案例分析及質(zhì)量問題解決方案
有關(guān)質(zhì)量成本的幾個概念
XXX公司設(shè)計及工程的質(zhì)量案例分析
設(shè)計案例：陽臺、屋面、露臺、外墻、門窗、地下室等處滲漏水的各種案例分析；
工程案例：建筑放線定位、地下室設(shè)計、空調(diào)百葉窗設(shè)計、小區(qū)路面、大堂地面、井蓋板、樓宇對講設(shè)備、水泵房、給排水管設(shè)置等的案例分析；
五、項目的采購管理
房地產(chǎn)項目采購的定義
項目采購管理的全過程介紹
項目采購管理根本的決策及分析方法
XX公司的幕墻采購案例
采購談判八大技巧的介紹及應(yīng)用
合同管理與成本控制、工程項目管理的正確關(guān)系
項目采購的合同計價方式及利弊分析
成本補償合同的三種計價方式及案例分析
限額設(shè)計合同的引入和使用方法
案例：XX公司房地產(chǎn)項目限額設(shè)計合同的分析
合同管理的幾點心得
采購批量與成本、風險的矛盾分析及解決策略
六、項目的風險管理
項目管理中的最大問題是什么？
項目風險的定義
項目風險的變化趨勢及分析
風險的認知狀態(tài)
項目風險管理三階段的介紹
風險與收益的量化方法：風險預(yù)期值計算
如何通過概率樹的風險量化分析法進行項目決策
風險的四種應(yīng)對策略
風險分擔和管理的原則
七、項目的溝通管理
溝通技能與技術(shù)技能的關(guān)系
溝通的意義
項目經(jīng)理的角色分析
如何制定溝通計劃
溝通中的沖突來源及五種解決方法
溝通的過程分析
溝通的五個要素
溝通中的一些重要注意事項
八、項目的人力資源管理
國際上三種組織結(jié)構(gòu)形式的介紹
·職能型組織及其優(yōu)缺點和適應(yīng)范圍；
·項目型組織的優(yōu)缺點和適應(yīng)范圍；
·矩陣型組織的優(yōu)缺點和適應(yīng)范圍；
案例：XX公司組織結(jié)構(gòu)形式的介紹
案例：XX公司任務(wù)分工表 — 區(qū)域公司各職能部門與項目部的職責 劃分介紹
如何正確把握授權(quán)的原則與職責的范圍
如何正確把握考評指標在各部門之間權(quán)重分配
什么是人才？人才必須具備的五個要素是什么
如何成為人才？
三大激勵理論及在公司管理中的綜合應(yīng)用
·馬斯洛需求理論
·籃板效應(yīng)理論
·期望值理論
九、項目的成本管理
現(xiàn)代成本管理理論的發(fā)展狀況
現(xiàn)代成本管理的內(nèi)涵
房地產(chǎn)項目的成本內(nèi)容及敏感性分析
成本管理的幾個概念：
·售價與收益及稅收的關(guān)系；
·成本與收益的變化關(guān)系；
·分期開發(fā)與財務(wù)成本的關(guān)系現(xiàn)金流與成本基準計劃的關(guān)系
·凈現(xiàn)值與內(nèi)部收益率等概念
·學習曲線
·收益遞減法則
項目各階段所支付的成本及其對價值的影響關(guān)系圖及分析
事前控制的重要性
·設(shè)計團隊的選擇思路及方法
·成本意識的灌輸思路及方法
·如何使合作單位做的工作就是甲方真正想要的？
·策劃及設(shè)計決策的重要性、嚴肅性及確定方法
·設(shè)計原則的確定與溝通灌輸
如何引入外部資源？其前提、原則、類型、合作方式及注意事項有哪些
房地產(chǎn)項目成本控制的管理思路 ---- 事前控制
·如何考察和選擇設(shè)計院及設(shè)計團隊
·如何確定合理的設(shè)計費？如何更有效地支付設(shè)計費
·如何向設(shè)計院有效地灌輸成本意識
·如何引入外部資源？其前提、原則、類型、合作方式及注意事項有哪些
房地產(chǎn)項目成本控制的關(guān)鍵節(jié)點——結(jié)構(gòu)成本控制
·結(jié)構(gòu)成本的數(shù)量到底有多少？
·結(jié)構(gòu)成本的離散性有多少？原因是什么？
·當前市場狀態(tài)下，結(jié)構(gòu)成本的管理的誤區(qū)？
如何管理和優(yōu)化結(jié)構(gòu)成本？
房地產(chǎn)項目成本控制的案例研討及分析
XX項目的產(chǎn)品配置與總圖布局的盈虧分析
XX項目設(shè)計方案的成本優(yōu)化過程的案例分析
XX項目基礎(chǔ)造價大幅度超過合同價的案例分析
XX項目解決結(jié)構(gòu)超限問題的管理思路和技術(shù)方法
XX項目的電氣設(shè)計案例
XX項目的大堂設(shè)計案例
XX項目電梯選擇的案例
XX項目的水景及恒溫泳池設(shè)計案例
·成本管理思路小結(jié)
十、PMP項目管理九大知識體系總結(jié)及互動交流 |
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